高科技企業(yè)研發(fā)績效管理培訓(xùn)教程-展示頁
2024-11-19 22:21本頁面
【正文】 ） 執(zhí)行承諾E （Execute） 團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）,53,采用PBC方式的原因,PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對(duì)上級(jí)部門貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核 強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令 強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂,54,PBC的要求,員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo) PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、可以跟蹤和管理的（SMART原則） 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該有明確的輸入輸出，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù),55,贏的承諾：Win,結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）（最迷茫的）：做什么？做到什么程度？ 員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 在本季度有哪些結(jié)果輸出：（做正確的事） 通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？ 做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn),56,執(zhí)行承諾：Execute,執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？ 為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成 對(duì)工作執(zhí)行過程的規(guī)范：（正確地做事） 目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。 主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA（Key Process Area） ： 任務(wù)管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 流程執(zhí)行 資源有效利用 職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度,29,綜合評(píng)定等級(jí),30,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,述職管理的誤區(qū) 述職管理的原則 述職管理的模型 管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)和具體操作流程,31,4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì),5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo),1.案例分析,7.研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,目錄,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,32,本單元學(xué)習(xí)目標(biāo),掌握如何從端到端來設(shè)計(jì)研發(fā)KPI體系 KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐 KPI指標(biāo)的量化管理 如何形成公司的KPI指標(biāo)庫,33,KPI制定過程中的誤區(qū),基于部門來設(shè)定KPI KPI指標(biāo)沒有清晰的定義 指標(biāo)缺乏層次感（分解不到位） 指標(biāo)經(jīng)常變化，無法形成KPI指標(biāo)庫 指標(biāo)缺乏度量，無法形成能力基線,34,研發(fā)KPI制定的思路,對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是基礎(chǔ),35,績效目標(biāo)設(shè)定的方法,BSC,為了取得財(cái)務(wù)上的成 功，我們應(yīng)該如何同 股東周旋？,財(cái)務(wù)方面,為了讓股東和顧客滿意， 我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù) 流程中做到最好？,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作,為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我 們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的 變革和增長潛力？,組織學(xué)習(xí)與成長,為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我 們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們 的顧客？,顧客方面（客戶滿意度）,愿景和戰(zhàn)略,36,KPI分解的魚骨圖,37,制定KPI時(shí)考慮的因素,I－－創(chuàng)新－－新產(chǎn)品的銷售額等 T－－速度－－項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等 Q－－質(zhì)量－－產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、平均無故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等 C－－成本－－物料成本降低率等 S－－服務(wù)－－客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等,38,指標(biāo)量化的原則,能量化的則盡量量化 不追求絕對(duì)的量化，要考慮到管理成本 量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù),39,研發(fā)量化管理存在的問題,量化考核體系的運(yùn)作需長期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐 如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評(píng)價(jià)的質(zhì)量 目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒有激勵(lì)機(jī)制 指標(biāo)太多，沒有重點(diǎn) 目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，有時(shí)達(dá)不到激勵(lì)的目的,40,職能型組織結(jié)構(gòu),41,項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu),42,矩陣式組織結(jié)構(gòu),43,討論：產(chǎn)品線和資源線的KPI指標(biāo),公司的產(chǎn)品線和資源線KPI指標(biāo),44,KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（12）,目標(biāo)： －－定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情 定義 －根據(jù)以下幾點(diǎn)來定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域 要衡量什么？ 要衡量誰？ 如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？ 信息的來源于哪里？ 期望 －－概述通過使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo),45,KPI指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定義（22）,職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單： 收集數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù) 制定措施建議 準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào) 例子 －舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子 格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào),46,關(guān)鍵內(nèi)容回顧,研發(fā)KPI指標(biāo)制定的思路 產(chǎn)品線的KPI指標(biāo)如何分解 資源線的KPI指標(biāo)如何分解 KPI指標(biāo)量化管理的原則,47,目錄,4.基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì),5.研發(fā)績效的目標(biāo)管理,6.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績效輔導(dǎo),1.案例分析,7.研發(fā)績效的評(píng)價(jià)與反饋管理,8.研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配,3.研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理,2.研發(fā)素質(zhì)模型及技術(shù)任職資格,48,本單元學(xué)習(xí)
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