【正文】 時(shí)，銷量指標(biāo)的制定應(yīng)該是非常靈活的，這種靈活性會(huì)因產(chǎn)品品種的特征如新舊，如各種品種的利潤回報(bào)大小、周期；也會(huì)因人，如新老銷售人員；也因區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度，市場(chǎng)所處的階段如淡旺季等的不同而不同，這樣表現(xiàn)的結(jié)果就是銷售政策象您所說的那樣，是人各有一種，一對(duì)一的，您的心得是怎樣的呢？史強(qiáng)：的確，銷售政策的靈活制定會(huì)因區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度的不同而不同，會(huì)因市場(chǎng)所處階段的淡旺季的不同而不同。史強(qiáng)：雅客在針對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核上也力求做到一對(duì)一的個(gè)性化定制，但也許并沒有你說的那么細(xì)致。尚陽：事實(shí)上，我所說的全過程的考核、綜合考核和事前事后的考核，在精細(xì)的考核指標(biāo)設(shè)定上，已經(jīng)充分考慮到了銷售人員的業(yè)務(wù)表現(xiàn)的差異，它已經(jīng)包容了不同的管理層次，不同的業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)，外界市場(chǎng)因素的干擾等。怎樣理解呢？過程管理正如史總所言，重視的是全過程的執(zhí)行力的考核；而綜合考評(píng)則包括經(jīng)銷商規(guī)范管理、市場(chǎng)秩序、價(jià)格維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場(chǎng)良性成長(zhǎng)等標(biāo)準(zhǔn)與銷量結(jié)合；最后我需要強(qiáng)調(diào)的是，事后評(píng)估調(diào)整其實(shí)也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實(shí)付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，考核時(shí)也應(yīng)給予合理的調(diào)整?！斑^程考核”核什么？贏周刊：既然我們不能在銷售人員的業(yè)績(jī)考核中實(shí)行單一的銷量與業(yè)績(jī)掛鉤，那么我們?cè)诳己酥谐虽N量之外，還應(yīng)主要注意哪些考核內(nèi)容呢？史強(qiáng)：我們對(duì)銷售人員的考核，更多的是全過程的執(zhí)行力考核，而并不局限于單一的銷量考核，在具體的考核過程中，我們除了有針對(duì)銷售人員對(duì)公司銷售政策的執(zhí)行狀況如產(chǎn)品上架率、終端陳列表現(xiàn)等的跟蹤評(píng)估外，還會(huì)換個(gè)角度根據(jù)第三方調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品認(rèn)知度的改善，根據(jù)終端經(jīng)銷商對(duì)銷售人員的評(píng)價(jià)，根據(jù)該銷售人員在該區(qū)域內(nèi)的銷售遞增率的比較等對(duì)銷售人員進(jìn)行綜合考評(píng)，爭(zhēng)取能全面的公平的反映一個(gè)銷售人員實(shí)際的素質(zhì)。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，而績(jī)效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。尚陽：案例中的業(yè)務(wù)員的違規(guī)操作是典型的“唯量論”引致的弊端。比如雅客，在制約銷售人員行為上，雅客采用的是“兩頭緊”的管控。特邀嘉賓：雅客食品廣州區(qū)域經(jīng)理：史強(qiáng)杭州三腦智勝企業(yè)管理咨詢公司總經(jīng)理：尚陽“唯量論”的弊端贏周刊：很明顯，這家企業(yè)在銷售人員的激勵(lì)政策上出現(xiàn)了問題，它單純的將銷量與收入掛鉤，當(dāng)然容易產(chǎn)生一些銷售人員的短期投機(jī)行為，這種單一方式除了有刺激銷售人員的的竄貨、歪曲政策沖銷量的弊端外，還有哪些弊端呢？比如說對(duì)新老員工積極性的調(diào)動(dòng)，對(duì)新舊產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣等。首先是許多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的業(yè)務(wù)人員不守信用，令他們蒙受了很大損失，紛紛停止從這家企業(yè)進(jìn)貨；另一方面，由于各銷區(qū)之間互相沖貨愈演愈烈，嚴(yán)重影響了企業(yè)的整體市場(chǎng)策略。剛開始時(shí)，這種做法的確提高了企業(yè)的銷售額，企業(yè)也因此在一些地方的市場(chǎng)占有率得以大幅度提高，銷區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金收入在業(yè)內(nèi)達(dá)到了中高水平。為了提高自己的銷售量，業(yè)務(wù)人員在向批發(fā)商推銷產(chǎn)品的時(shí)候，往往向客戶承諾一些難以實(shí)現(xiàn)的優(yōu)惠條件，比如批發(fā)商進(jìn)貨達(dá)到一定量時(shí)給予高額返利，向批發(fā)商或者專賣店提供進(jìn)行統(tǒng)一形象裝修的補(bǔ)帖等等。每個(gè)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金也與其所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售額掛鉤。第二篇：如何激勵(lì)銷售人員案例］：某電子產(chǎn)品企業(yè)的銷售部門按行政區(qū)劃將全國劃分成不同的銷售區(qū)域，每年年初向銷售區(qū)域總經(jīng)理下達(dá)其所轄銷區(qū)的銷售計(jì)劃。因此個(gè)人績(jī)效的考評(píng)應(yīng)建立在團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)上，并應(yīng)針對(duì)此設(shè)計(jì)薪酬體系。從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，不利于企業(yè)整體績(jī)效的提升，反之卻會(huì)培植功利的文化。銷售是一種特殊的行業(yè)，往往要遠(yuǎn)離群體，而銷售人員恰恰情感較豐富，所以企業(yè)的關(guān)注對(duì)建立銷售人員對(duì)企業(yè)的忠誠很重要。三、情感關(guān)注一位同仁從一家收入頗豐的企業(yè)跳到了一家薪酬平平的公司，當(dāng)時(shí)周圍的人都覺得很難理解。但在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上卻不能簡(jiǎn)單的依業(yè)績(jī)考評(píng)，公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場(chǎng)策略和戰(zhàn)略目標(biāo)，而這種目標(biāo)有時(shí)會(huì)以犧牲銷售人員的業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià)，因此對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)的考評(píng)必須與企業(yè)的市場(chǎng)策略和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，重點(diǎn)在業(yè)績(jī)和市場(chǎng)貢獻(xiàn)方面（新產(chǎn)品的推廣、品牌貢獻(xiàn)、新區(qū)域拓展、新人培養(yǎng)等）。對(duì)銷售的重視必須體現(xiàn)在企業(yè)的價(jià)值觀和文化當(dāng)中，讓銷售人員找到做“龍頭”的感覺。可并非所有企業(yè)在經(jīng)營過程中都很好的貫徹了這一理念，在以技術(shù)為主導(dǎo)的企業(yè)中更為普遍，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多為技術(shù)出身，在其自身的價(jià)值觀念中注定了向技術(shù)線的傾斜，導(dǎo)致銷售人員在這種企業(yè)中找不到感覺而分手。雖然優(yōu)秀的銷售人員每個(gè)人都有自己的方法，但在許多方面是有共性的：不輕言放棄的韌性；情感的豐富；對(duì)人的敏感；成就欲望較強(qiáng)；崇尚寬松的管理等。企業(yè)付出巨大的努力，結(jié)果卻為企業(yè)培養(yǎng)了一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使企業(yè)在市場(chǎng)方面元?dú)獯髠?，甚至造成致命的沖擊。第一篇：銷售人員的激勵(lì)版權(quán)所有OQSChina銷售人員的激勵(lì)思捷達(dá)培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)理：趙若宇（2001/12）優(yōu)秀的銷售人員是企業(yè)難得的財(cái)富和稀缺資源，也是企業(yè)最為難得的人才，各個(gè)企業(yè)為獲得和培養(yǎng)自己的核心銷售隊(duì)伍都付出了很大的代價(jià)和艱苦的努力。如何用好和留住銷售人才，如何使用、培養(yǎng)、激勵(lì)更是企業(yè)頭痛的問題，核心銷售人才倒戈的現(xiàn)象司空見慣。探討這個(gè)問題，我們應(yīng)從分析優(yōu)秀營銷人員的共同特質(zhì)入手。針對(duì)銷售人員的上述特質(zhì)，其激勵(lì)應(yīng)從以下幾方面著手：一、價(jià)值導(dǎo)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向、銷售為龍頭幾乎是所有企業(yè)的經(jīng)營理念。企業(yè)的老總也總是在交了昂貴的學(xué)費(fèi)以后才悟出一些道理。二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于銷售人員業(yè)績(jī)是最具代表性，銷售額自然是衡量銷售人員優(yōu)劣的標(biāo)桿。建議比例為7：3，當(dāng)然可以根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段進(jìn)行微調(diào)。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，在那家報(bào)酬很高的企業(yè)中他覺得自己象一只游離群體的狼，沒有任何歸宿感，而該企業(yè)他能夠感受團(tuán)隊(duì)的力量和企業(yè)的認(rèn)同，體會(huì)到了一種成就感。四、薪酬激勵(lì)許多企業(yè)采取高提成的辦法，鼓勵(lì)個(gè)人英雄，這種激勵(lì)辦法在企業(yè)創(chuàng)立之初比較適合。尤其是高科技產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是面向客戶綜合解決問題的能力，只有強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)才能發(fā)展。銷售人員的激勵(lì)是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這里僅提出幾點(diǎn)框架性的建議。銷區(qū)獎(jiǎng)金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。如果銷區(qū)完不成銷售計(jì)劃，無論什么原因，銷區(qū)所有人員的獎(jiǎng)金都會(huì)受到很大影響。同時(shí)，為了擴(kuò)大自己的銷售額，除了開拓自己負(fù)責(zé)的區(qū)域以外，許多銷區(qū)還向相鄰銷區(qū)的經(jīng)銷商以優(yōu)惠條件批發(fā)產(chǎn)品，以至于最后各銷區(qū)之間互相搶占對(duì)方地盤。但是兩三年以后，這種做法的弊端就開始暴露出來。最后，企業(yè)的整體銷售業(yè)績(jī)開始下滑。史強(qiáng)：雖然單一的銷量激勵(lì)弊端重重，但無可否認(rèn)，銷量仍是衡量銷售人員業(yè)績(jī)的最主要的指標(biāo)，銷售政策的制定不當(dāng)固然是銷售人員違規(guī)操作的一大誘因，然而很多時(shí)候，規(guī)避銷售人員的違規(guī)，企業(yè)也可采用一些其他的舉措。雅客在生產(chǎn)上借助ISO9000的流程控制，產(chǎn)品出廠時(shí)根據(jù)區(qū)域的不同在包裝上打上各自的編碼，這種嚴(yán)格的身份識(shí)別系統(tǒng)有利于對(duì)竄貨等進(jìn)行源頭上防治；另外，在終端的事后防治上，雅客一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨現(xiàn)象，會(huì)緊步跟入并施以嚴(yán)厲的懲罰，這種懲罰是一種連帶責(zé)任的懲罰，受懲的不僅僅是經(jīng)銷商，還有負(fù)責(zé)該片區(qū)的銷售人員。一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。尚陽：我認(rèn)為應(yīng)該把握三個(gè)結(jié)合：結(jié)果管理與過程管理相結(jié)合；銷量評(píng)估與綜合評(píng)估相結(jié)合；事先評(píng)估與事后評(píng)估相結(jié)合?！耙粚?duì)一”激勵(lì)贏周刊：銷售人員的激勵(lì)是應(yīng)注重過程激勵(lì)而不應(yīng)是結(jié)果激勵(lì)，但過程激勵(lì)無論如何最后都會(huì)以一定的結(jié)果來體現(xiàn)，這種結(jié)果除了銷量外，還有其他的一些方式嗎？有人說應(yīng)該通過具體的激勵(lì)對(duì)象來定結(jié)果，如喜歡競(jìng)爭(zhēng)的員工就對(duì)他實(shí)行銷售競(jìng)賽，喜歡成就感的就給予他一些名分等。這樣就可以盡量避免出現(xiàn)一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場(chǎng)屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了其工作積極性所以我們會(huì)意識(shí)在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。在雅客，業(yè)務(wù)人員做的好，物質(zhì)上的激勵(lì)是最顯著的，我想這也是任何一個(gè)企業(yè)的共性，不過，在此之外，雅客也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的努力程度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)，會(huì)考