【正文】 能力都不占優(yōu)勢的企業(yè)可以在一定條件下生存、發(fā)展，與對手正面競爭甚至戰(zhàn)勝優(yōu)勢企業(yè)。在產(chǎn)品促銷方面，通過差異化策略，百事可樂避免了與可口可樂正面沖突，還有效地拓展了自己的市場空間。在海外拓展戰(zhàn)中可口可樂公司可以說是通過二戰(zhàn)和占得了先機，并且它還通過奧運會辟了大量的海外市場，而百事可樂公司公司則占據(jù)可口可樂留下的空白市場，還通過多種渠道成功進入可口可樂所控制的海外市場。1974年的“百事挑戰(zhàn)”運動是百事可樂公司向顧客證明他們的可樂品質(zhì)的一次很有效的進攻手段，這次運動使得可口可樂公司霸主的地位收到了嚴重的沖擊，放棄傳統(tǒng)配方必然要放棄一部分市場，改變傳統(tǒng)配方，又有跟隨百事可樂的嫌疑。這種事實是可口可樂沒法反擊的，其反擊行為只能加劇市場對其模仿行為的認同。從市場定位的角度看，百事可樂的快速成長與其成功地將市場定位在年輕人市場緊密相關(guān)，但是不容忽視的是百事可樂的這種市場定位卻沒有得到可口可樂有效的反擊。傳統(tǒng)上，可口可樂未對市場進行嚴格劃分，可口可樂為整個市場提供產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也對企業(yè)的規(guī)模、管理能力、市場營銷以及融資等環(huán)節(jié)提出了挑戰(zhàn)。因為如果競爭對手也采取降價策略，則率先降價的企業(yè)不但不會擴大市場份額，還有可能降低銷售額和利潤。有些市場如果沒有及時占據(jù)，一旦被占據(jù)，后來者很難在該市場獲得優(yōu)勢。百事可樂在處于劣勢情況下與可口可樂競爭并取得成功的關(guān)鍵在于根據(jù)可口可樂的具體情況，找出其基于沉沒成本的要害性因素并做出相應(yīng)的行為，可口可樂沒能有效反擊，只能承認事實，坐看其逐步強大。在這場持久的博弈過程中，要優(yōu)勢企業(yè)意識到劣勢企業(yè)的某種行為會對其產(chǎn)生不利影響，優(yōu)勢企業(yè)必然會做出相應(yīng)的反應(yīng)以抵消其不利影響。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析．從經(jīng)濟環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時調(diào)整．無不充分說明科學和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。追隨者并非僅是被動地模仿領(lǐng)導(dǎo)者，必須制定一條不會引發(fā)報復(fù)的成長途徑。每一個市場追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標市場帶來現(xiàn)實的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。市場追隨者的營銷戰(zhàn)略的一個重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營行為，提供類似的產(chǎn)品或是服務(wù)給購買者，盡力維持行業(yè)市場占有率的穩(wěn)定。在許多情況下，這種進攻型策略與包圍進攻是相對應(yīng)的，沒有打算比競爭對手在所有的競爭方面堅持得更長久，要求的是一種迅速的、打了就跑的策略。進攻型企業(yè)在多條戰(zhàn)線上同時進攻，通過與大量的顧客接觸、更多的產(chǎn)品、更多的渠道、擴大價格變動范圍等方面和競爭對手爭奪市場份額。這種進攻可能是代價昂貴的競爭形式，使得行業(yè)內(nèi)的競爭變得殘酷而導(dǎo)致行業(yè)吸引力的減弱。企業(yè)可以選擇以下進攻策略：。（2）市場挑戰(zhàn)者。筑壘策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者即使不展開攻勢，至少也必須對各條戰(zhàn)線保持警惕，包括合理定價，同時使用同一個品牌名和商標大量生產(chǎn)不同尺寸、型號和檔次的產(chǎn)品，滿足市場上的不同需求，不給競爭對手留可乘之機。在努力擴大市場規(guī)模的同時，處于統(tǒng)治地位的企業(yè)還必須時刻注意保護自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)不受到競爭者的侵犯，這就需要采取保護現(xiàn)有市場份額的策略：創(chuàng)新策略、筑壘策略、正面對抗策略。市場發(fā)展策略是指把現(xiàn)有的產(chǎn)品推到新市場，從而使該產(chǎn)品市場容量擴大，這種策略又可以細分為地理擴張和新市場策略。所謂市場滲透策略是指采取積極的營銷措施，在現(xiàn)有的市場中增加現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。促銷的方法多種多樣，一般采用臨時降價、贈送樣品、商品展銷、現(xiàn)金折扣、對銷售企業(yè)給予傭金。要想繼續(xù)保持領(lǐng)導(dǎo)地位，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下三個方面采取行動：。（1）市場領(lǐng)導(dǎo)者。失敗并非沒有積極作用，它給挑戰(zhàn)者一個反思的機會，有助于挑戰(zhàn)者清楚地認識自己的市場地位。20世紀30年代可口可樂居絕對統(tǒng)治地位，其產(chǎn)品神秘的“7X”配方、廣泛而有效的營銷渠道、正宗貨及代表美國精神的品牌形象，這些優(yōu)勢都是百事可樂無法企及的。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。一時可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元。同時考慮到消費者的新需要，新配方的可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。他們用了三年的時間，耗資500萬美元，進行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗，其中55 ％的人認為新配方味道較好。各種報道表明，“百事挑戰(zhàn)”運動從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。做法是讓可口可樂的忠實飲用者做盲目的嘗試試驗，并將他們應(yīng)用時的反映用錄象實錄下來作進一步觀察。超過了1983年花費的29%。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。公司認為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的市場。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時期。可口可樂的銷路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。當時有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實在便宜，百事可樂是你理想的飲料。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個世紀不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當時最高價為10美分的百事可樂飲料降價一半，使顧客用5個美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。1938年名叫Loft的公司收購了百事可樂公司，并將Loft的名稱全部改成百事可樂公司，與可口可樂公司在飲料行業(yè)中進行著直接的競爭。目前，可口可樂公司在世界的155個國家和地區(qū)設(shè)有工廠。Robert W．Woodruff取代HowardCandler而成為公司的總裁。鋁罐裝非常適用于長途及海外運輸。1904年可口可樂糖漿的年銷售量達到了100萬加侖，全國有123家授權(quán)的瓶裝廠。1893年“可口可樂”這一商標在美國專利局注冊。1886年，AsaCandler投資集團購買了可口可樂的專利權(quán)。第一篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題案例分析題案例分析：百事可樂公司與可口可樂公司的競爭1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生發(fā)明了可口可樂，它是將“可可”提取精與“可樂”提取精二者相混合而形成的一種成為“腦清劑”藥的糖漿基。Pemberton為此獲得了專利，當年銷售了25加侖的糖漿，并拿出銷售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1892年，可口可樂公司作為一個地處佐治亞洲的公司而成立，注冊資本為0 萬美元。可口可樂公司于1894年在美國開始授權(quán)其他廠瓶裝和銷售可口可樂，到1899年它在美國幾乎所有州都有瓶裝廠。1915年公司首先使用玻璃瓶裝，并于1954年引進鋁罐裝。1919年，可口可樂公司以2500萬美元的價格出售給了一個亞特蘭大銀行兼投資集團 Ernest Woodruff。此后，公司采取了更大膽的發(fā)展戰(zhàn)略，成立了海外銷售部門，并開發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運輸成本。百事可樂公司創(chuàng)建于1898年，生產(chǎn)與可口可樂公司大致相同的產(chǎn)品，即“百事可樂”及其他碳酸飲料。近百年來，可口可樂公司以其獨特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。百事可樂利用這一時機，以其低廉的價格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。”歌聲唱出了百事可樂的興旺。一時間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當時尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費者市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進行銷售。百事可樂以它富有獨創(chuàng)性的和強有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．?？怂?，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。百事可樂公司另一成功的進攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運動。經(jīng)過如此反復(fù)試驗發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實飲用者在這些盲目嘗試試驗中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀元。同時，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。88天之后，正當百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥保緛砭筒挥艞壍睦吓浞娇煽诳蓸芬虼硕辛恕靶律钡母杏X，而借機拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。當時百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。可口可樂與百事可樂之爭是現(xiàn)代工商管理中的經(jīng)典案例。本案例描述了這個過程?？煽诳蓸饭咀鳛槭袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者，采取了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略管理手段維護自己領(lǐng)導(dǎo)者的地位和市場份額，而百事可樂公司作為行業(yè)的后起之秀，以市場挑戰(zhàn)者的身份對可口可樂公司發(fā)起持續(xù)的進攻和挑戰(zhàn)，經(jīng)過近百年的持續(xù)努力最終為自己贏得了軟飲料市場的半壁江山。百事可樂在20世紀30年代之前的失敗，不僅表明對手的強大，它還說明作為后來者要挑戰(zhàn)市場中的統(tǒng)治者，在沒有獨特思路的情況下，失敗是必然的。在本學期的學習中，我們學習過市場營銷競爭戰(zhàn)略，按照所處的競爭地位，企業(yè)在目標市場上可以“扮演“四種不同的角色，即市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，每種不同的角色要求企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在市場上占有最大的市場份額，并在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道和促銷力度等方面均居領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者可以通過增加市場占有率來增加收益，但是，市場領(lǐng)導(dǎo)者必須比其他切也更注意最佳市場占有率的問題，市場領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下措施：增加新產(chǎn)品、提高產(chǎn)品質(zhì)量、促銷。市場領(lǐng)導(dǎo)者一般采用市場滲透策略和市場發(fā)展策略來尋找產(chǎn)品的新使用者、新用途以及更多的使用量。如想辦法吸引產(chǎn)品的使用者，使現(xiàn)在的使用者使用更多的產(chǎn)品。可見以上策略是為了尋找新的使用者、新用途和擴大使用量。創(chuàng)新策略是指市場領(lǐng)導(dǎo)者為了保護其現(xiàn)有的市場份額，應(yīng)該拒絕滿足現(xiàn)狀，在產(chǎn)品、顧客服務(wù)、流通手段、生產(chǎn)技術(shù)等各方面不斷創(chuàng)新。正面對抗策略是指當一個市場領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊，無論是側(cè)翼還是先發(fā)制人的攻擊時，它必須對擴張性挑戰(zhàn)者做出及時的反應(yīng)，或者發(fā)起推銷戰(zhàn)，或者以低價擊敗對手。市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領(lǐng)導(dǎo)者，為取得更大的市場份額而向領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭對手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的企業(yè)。這種策略主要在價格、形象、分銷渠道、市場份額、關(guān)鍵顧客等方面對競爭對手形成威脅。使用側(cè)翼包抄的方式，可以避開直接進攻的正面沖突。迂回進攻是避免面對面的直接挑戰(zhàn)，而是與競爭對手周旋，抓住那些沒有被占領(lǐng)的或者競爭不太激烈的市場領(lǐng)域，改變競爭規(guī)則，并力求使其對行動的發(fā)起者有利。（3）市場追隨者。市場追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭取更多的顧客。由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標，必須隨時保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。從案例中，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。百事可樂公司一開始處于市場追隨者的地位，他們通過積極的模仿創(chuàng)新和市場宣傳來搶占市場份額，當擁有一定市場份額之后則進入了挑戰(zhàn)者角色，開始正面對可口可樂公司發(fā)起進攻，而占據(jù)領(lǐng)先地位的可口可樂公司也采取了積極的防御戰(zhàn)略，從各方面應(yīng)對百事可樂公司的進攻，從而掀起了持續(xù)百年的營銷大戰(zhàn)。在這種條件下，劣勢企業(yè)只有事先預(yù)計到競爭者的對策，選擇那些讓對手無法反擊的策略，才是有效的生存和發(fā)展策略。沉沒成本可以解釋后動優(yōu)勢，但是在百事可樂和可口可樂的競爭過程中，有些優(yōu)勢的取得是靠先動優(yōu)勢。價格被很多企業(yè)用作擴大市場份額的工具，但是其有效性卻值得懷疑。價格戰(zhàn)的背后依賴于企業(yè)實施有效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又有賴于規(guī)模經(jīng)濟的有效性。像可樂這樣的產(chǎn)品，消費者很難對其飲用效果做出明確區(qū)分，消費者更多地依靠品牌印象對兩家公司進行區(qū)別。百事可樂則將自己的產(chǎn)品定位于年輕人，或者那些認為自己年輕的人群。其原因在于，百事可樂定位于年輕人市場及其發(fā)動的系列廣告攻勢具有先動優(yōu)勢，給市場提供的信息是可口可樂跟著百事可樂在爭奪年輕人市場。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，如果產(chǎn)品質(zhì)量沒有可比性，則其他的任何競爭行為都會失效。對海外市場的爭奪具有明顯的先動優(yōu)勢。在這些雙方共同進入的市場中，百事可樂和可口可樂之間展開了全方位的競爭。百事可樂與可口可樂競爭的歷史過程為劣勢企業(yè)挑戰(zhàn)優(yōu)勢企業(yè)樹立了典范。劣勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)競爭過程中，如果沒能有效防范對手反擊，經(jīng)營失敗幾乎無法避免。百事可樂在與可口可樂進行價格競爭、市場定位、質(zhì)量比拼及海外市場開拓等環(huán)節(jié)都能做到不讓后者有效反擊。該案例還表明競爭優(yōu)勢具有動態(tài)變化的特征，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的環(huán)境條件，不斷調(diào)整競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，從成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、營銷模式到品牌優(yōu)勢需要不斷調(diào)整。另外，競爭成敗在于戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略成敗在于策略和