【正文】 沒有死角，一網(wǎng)打盡，重點(diǎn)的事情必須戰(zhàn)略型執(zhí)行。打造一個(gè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，我們需要做什么?我的思考是要打造6種執(zhí)行力。第二個(gè)法寶就是思考，不要生搬硬套學(xué)到的東西，而是要融合企業(yè)自身的實(shí)際，想出自己的路子。所以，企業(yè)做大以后，一定要回過頭來想想怎么樣像小企業(yè)一樣迅速，一定要有好的想法落地，巨大的成功就是“偉大的創(chuàng)新”加上“強(qiáng)大的執(zhí)行”?！鞠裥∑髽I(yè)一樣行動(dòng)】像小企業(yè)一樣行動(dòng)，一方面要學(xué)會(huì)站在大局的角度思考問題，要思路清晰，方向精準(zhǔn)。企業(yè)有兩個(gè)屬性，一個(gè)是競爭屬性，這就要求我們像獅子一樣，還有一個(gè)屬性是社會(huì)屬性，再大的企業(yè)也是社會(huì)的一份子，企業(yè)要被社會(huì)認(rèn)可，一定要學(xué)會(huì)感恩，感恩表面上是對別人的，本質(zhì)上是對自己的。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，需要文化去統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的未來。要建立起人人為我，我為人人的奮戰(zhàn)機(jī)制和歸屬的文化機(jī)制。寶馬車為什么能夠跑得快?有人說它動(dòng)力很強(qiáng)，實(shí)際上并非如此，而是它的制動(dòng)非常好，它敢跑快，是因?yàn)榕芸炝丝梢匝杆偻Ｏ聛?，這就是“停止理論”。我們不再用人不疑、疑人不用，而是改為用人疑、疑人用，因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制會(huì)讓壞人變好，壞的機(jī)制會(huì)讓好人變好。用“以市場為導(dǎo)向，效益中心”的意識去定任務(wù)、定責(zé)任、配資源，做到“向下負(fù)責(zé)，向上約束，上下連帶，牽頭為大，導(dǎo)向市場”。第四，鮮明的責(zé)任機(jī)制。第三，誘人的激勵(lì)機(jī)制。(3)群眾利益民主原則，要讓大家享受民主權(quán)力。如何分權(quán)?要堅(jiān)持“四大原則”——(1)簡單事物權(quán)力原則，當(dāng)一件事情很簡單時(shí)，誰管的就誰說，不要太復(fù)雜，要利索。事事不是一人說了算，而是事事有人說了算。第一是自己要清正廉潔，第二是隊(duì)伍要風(fēng)清氣正。成績考核不能簡單看數(shù)據(jù)，或者說不僅看數(shù)據(jù)，還要看有沒有形成經(jīng)驗(yàn)和模式、有沒有培養(yǎng)出人才。子曰：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，“好”、“樂”之人一定是勤政之人。從事一項(xiàng)工作，一定要成為這項(xiàng)工作的行家，這才是有能力之人。(2)能，就是能力。市場化的方式就是競爭和給報(bào)酬，市場化的人才是我們用人的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括“德能勤績廉”五個(gè)方面——(1)德，包括個(gè)人品德、家庭美德、職業(yè)道德和社會(huì)公德。好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”那么，到底什么機(jī)制才是好的機(jī)制?我總結(jié)了“六大標(biāo)準(zhǔn)”：第一，市場的用人機(jī)制。第二個(gè)就是發(fā)展的問題，洋河如果是我自己的，我早就不這么拼命了，現(xiàn)在的機(jī)制和體制決定了我必須去干，洋河的體制是3個(gè)“三分之一”，國有股三分之一，管理層三分之一，社會(huì)流動(dòng)股三分之一，有壓力就有動(dòng)力。民營企業(yè)有民營企業(yè)的優(yōu)勢，但是民營企業(yè)也有發(fā)展上的困惑。國民共進(jìn) 機(jī)制先行很多人說國有企業(yè)沒有辦法做好經(jīng)營機(jī)制的問題，因?yàn)轶w制上有障礙。因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制可以讓外面的好人走進(jìn)來，一個(gè)壞的機(jī)制可以讓里面的好人走出去。從管理層面上來講，“機(jī)制”最重要。從資源層面上來講，“人”最重要。第二層面是運(yùn)營層面，包括“產(chǎn)供銷”。關(guān)鍵性工作需要集中化、系統(tǒng)化、持續(xù)化的去做，永遠(yuǎn)抓在手上，這就是“二八法則”，用頂端的20%解決其他80%的問題，這樣可以帶來全局的變化，我們今天的營銷大思路就是“以變應(yīng)變”。這些必須要解決好，否則不能可持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)要有市場敏感度，捕捉行業(yè)變化的信息，找出機(jī)遇去適應(yīng)，這是一個(gè)調(diào)整期，然后去創(chuàng)新，做出我們自己的東西。第二句話叫“創(chuàng)新化”。怎么樣打造核心競爭力?我們洋河有三句話——第一句話叫“極致化”?！昂诵母偁幜Α睂?shí)際上就是“反木桶理論”，又叫“尖刀理論”，木桶中最長的一根木板決定了你這個(gè)企業(yè)的特色與優(yōu)勢，就像一根針，人往往怕的不是榔頭，而是一根針，因?yàn)檫@根針更具有穿透力，這根針就是核心競爭能力?！熬C合競爭力”體現(xiàn)在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、資本力、管理力等方方面面，最大的理論基礎(chǔ)就是“木桶理論”，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。第二篇：打造競爭能力可持續(xù)發(fā)展需要打造企業(yè)的兩種能力：綜合競爭力和核心競爭力。第二，戰(zhàn)略號召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略不是要變成號召，而是要變成很多部門的行動(dòng)綱領(lǐng)，檢驗(yàn)每一個(gè)成效的標(biāo)準(zhǔn)。所謂理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在戰(zhàn)略問題上，我可以不要今天，但是一定要明天，戰(zhàn)略問題一定要學(xué)會(huì)堅(jiān)持。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)只有基于這樣的思考，才能做成有時(shí)代背景的先進(jìn)的商業(yè)模式。去年，洋河在資源整合上做了一些嘗試，我們主要“三步走”：第一步是內(nèi)部資源的整合，第二步是相關(guān)方資源的整合，第三步是無關(guān)方資源的整合，創(chuàng)造了5千多萬的效益。資源整合能力可以帶來兩個(gè)效益，第一個(gè)就是分享蛋糕，企業(yè)家之間很多資源都是互補(bǔ)的，如果我們能夠分享了，實(shí)際上我們就多切了一塊蛋糕。第二是都不能離開資源整合。我的理解是，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一定會(huì)產(chǎn)生挑戰(zhàn)，但也有機(jī)遇，未來的企業(yè)發(fā)展一定是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)企業(yè)。以后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭，不是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，可能是跨界的競爭。最大的調(diào)整就是從邏輯性走向相關(guān)性，找一些相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，洋河最近正在做的就是進(jìn)行市場分析，分析痛點(diǎn)，做精準(zhǔn)營銷。渠道怎么做?就是三句話：免費(fèi)、體驗(yàn)、體驗(yàn)式的營銷。口碑已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代最重要的特征，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)打破了信息的不對稱，口碑的理解就是8個(gè)字：專注、極致、迭代、簡約。無論你承認(rèn)不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)正在改變我們的生活方式，改變我們的生產(chǎn)方式，改變我們的思維方式，錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)，錯(cuò)過的不是機(jī)會(huì)，而是時(shí)代。關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的不同，但是又有相同的地方，我認(rèn)為主要有兩個(gè)相同點(diǎn)。什么是商業(yè)模式?我最推崇的一種說法就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略制定之核心內(nèi)容——商業(yè)模式創(chuàng)新除了具體內(nèi)容以外，最核心的是什么?那就是商業(yè)模式，它是“戰(zhàn)略之戰(zhàn)略”，是高于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。波特講，競爭優(yōu)勢的選擇一般就是差異化和總成本，到底是選差異化還是選低成本?實(shí)際上，企業(yè)往往會(huì)選兩個(gè)策略，在某一方面可能差異化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的競爭優(yōu)勢。第五是“勢域”。一個(gè)品牌在市場上都會(huì)有自己的位置，位置一般分為四種：領(lǐng)跑者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。(3)“無關(guān)聯(lián)盟化”就是指無關(guān)的投入我們也做，但是我們是用連帶化的方式去做，我們永遠(yuǎn)經(jīng)營自己最擅長的東西，永遠(yuǎn)投資別人最擅長的東西。有句話說得好，“將軍趕路不追小兔”，這就是戰(zhàn)略和機(jī)會(huì)導(dǎo)向的問題，到底是戰(zhàn)略導(dǎo)向還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向?洋河在這一問題上堅(jiān)持“三化戰(zhàn)略”:主業(yè)規(guī)?；?、品類平臺(tái)化、無關(guān)聯(lián)盟化——(1)“主業(yè)規(guī)?；本褪俏覀円欢〞?huì)認(rèn)定白酒這個(gè)主業(yè)堅(jiān)定地做下去，而且走規(guī)?；l(fā)展道路，不僅在本土做規(guī)?；?，也在全球做規(guī)?；粌H有產(chǎn)品的輸出，還有資本的輸出。我們到底在哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，這是對企業(yè)家誘惑最大的問題。如果洋河在一個(gè)省賣了5個(gè)億，我聽起來并不一定會(huì)很高興，但是在一個(gè)地區(qū)賣了5個(gè)億，我會(huì)特別高興，因?yàn)橐粋€(gè)地區(qū)5個(gè)億帶來的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)省5個(gè)億帶來的收入。我們企業(yè)特別是制造企業(yè)都有自己的品牌，我們的產(chǎn)品到底賣到什么地方去，是做一個(gè)區(qū)域品牌，還是去做一個(gè)全國化的品牌，甚至是去做一個(gè)全球化的品牌，要做個(gè)選擇。一個(gè)戰(zhàn)略一定要跨過一定的時(shí)間，我們經(jīng)常會(huì)講計(jì)劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略、愿景、使命，這些有什么不同?概括起來最大的不同就是時(shí)間跨度的不同，即年度計(jì)劃、五年規(guī)劃、十年戰(zhàn)略、二十年愿景、一輩子使命，所以戰(zhàn)略問題一定要把這個(gè)想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一輩子干什么，戰(zhàn)略的第一個(gè)選擇就是“時(shí)域”的選擇問題，戰(zhàn)略問題就是選擇，選擇做什么，更重要的是選擇不做什么。用一句話能來描述的企業(yè)戰(zhàn)略，都不叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題實(shí)際上就是一個(gè)方向問題，方向大家都懂，但是戰(zhàn)略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么制定的問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么執(zhí)行的問題。方向?qū)α耍芬膊粫?huì)太遠(yuǎn)。除此之外，還有一件更重要的事，那就是找準(zhǔn)方向，迷失方向的問題往往不是問題，迷失方向的機(jī)遇往往不是機(jī)遇，迷失方向的創(chuàng)新可能就是一場災(zāi)難，所以方向問題是最重要的問題。第一篇：堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要面對兩件事情，第一件是直面問題、解決問題，解決一個(gè)問題點(diǎn)，就是我們企業(yè)的增長點(diǎn)?！鞠翊笃髽I(yè)一樣思考】企業(yè)要思考什么?應(yīng)該思考最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題，這些問題不是老板分給下屬就能夠想清楚的問題。在“經(jīng)營機(jī)制篇”，張雨柏指出了好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”——市場的用人機(jī)制、科學(xué)的決策機(jī)制、誘人的激勵(lì)機(jī)制、鮮明的責(zé)任機(jī)制、有力的約束機(jī)制、歸屬的文化機(jī)制。在“戰(zhàn)略導(dǎo)向篇”，張雨柏提出了戰(zhàn)略制定的“五域”模型——時(shí)域、地域、領(lǐng)域、位域、勢域，并對互聯(lián)網(wǎng)思維提出了三個(gè)方面認(rèn)知——口碑思維、大數(shù)據(jù)思維、跨界平臺(tái)和信息化思維，他認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”——總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，戰(zhàn)略號召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，高層意識要轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)。怎樣穿越生命周期，做基業(yè)長青企業(yè)?張雨柏認(rèn)為有兩個(gè)要點(diǎn)：第一是像大企業(yè)一樣思考，第二是像小企業(yè)一樣行動(dòng)。第一篇：像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng)張雨柏的“穿越術(shù)”:像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng)20140530 14:28:49 | 來源：國際在線 | 編輯：付希娟“每個(gè)老板都有一個(gè)發(fā)展的夢想，提到夢想，絕大多數(shù)人會(huì)說是做大做強(qiáng)，但我認(rèn)為，比做大做強(qiáng)更重要、更難的是做久企業(yè)”，5月26日，在蘇商會(huì)“學(xué)習(xí)蘇商好榜樣”名企走訪系列活動(dòng)走進(jìn)江蘇洋河酒廠股份有限公司(蘇酒集團(tuán))活動(dòng)上，洋河董事長張雨柏在做主題演講時(shí)表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是產(chǎn)品，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期，這四個(gè)周期就是一個(gè)生命的規(guī)律。企業(yè)也一樣，大企業(yè)的生命周期平均是七、八年，小企業(yè)的生命周期平均是二、三年。如何像大企業(yè)一樣思考?張雨柏從“堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“打造競爭能力”、“激活經(jīng)營機(jī)制”三大方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。在“競爭能力篇”，張雨柏闡述了綜合競爭力的“木桶理論”和核心競爭力的“反木桶理論”，并分享了洋河打造核心競爭力的“三化”——極致化、創(chuàng)新化、集中化。如何像小企業(yè)一樣行動(dòng)?張雨柏認(rèn)為，成功的“三件寶”就是學(xué)習(xí)、思考、行動(dòng)，其本質(zhì)就是要將“像大企業(yè)一樣思考”落地生根，強(qiáng)化執(zhí)行力打造，重點(diǎn)要打造6種執(zhí)行力——戰(zhàn)略型執(zhí)行、高效型執(zhí)行、過程型執(zhí)行、集中型執(zhí)行、二主型執(zhí)行、強(qiáng)制型執(zhí)行。那么，什么樣的問題才是最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題?我個(gè)人理解主要是三個(gè)方面：戰(zhàn)略問題、競爭問題、機(jī)制問題。第二件是尋找機(jī)遇、搶抓機(jī)遇，抓住一個(gè)機(jī)遇點(diǎn)就是企業(yè)增長的爆發(fā)點(diǎn)，有時(shí)候抓機(jī)遇比解決問題更重要。方向?qū)α?，就不怕路遠(yuǎn)。過去大家都講“立足當(dāng)前，謀劃未來”，而在洋河，我們講“立足未來，謀劃當(dāng)前”，我們要想清楚未來做什么，回到當(dāng)下大體應(yīng)該怎么做，這樣才能不斷增加正能量。戰(zhàn)略制定之具體內(nèi)容——“五域”模型戰(zhàn)略制定問題，其實(shí)就是兩個(gè)層面，第一是具體內(nèi)容包括哪些，第二是最核心的內(nèi)容應(yīng)該是什么。我將之概括為“五域”：第一是“時(shí)域”。第二是“地域”。不代表全球化就一定是對的，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌都有發(fā)展的階段性問題，有可能區(qū)域品牌就是最好的選擇，小市場可以高占有，最大的好處是成本很低，效益很高。第三是“領(lǐng)域”。到底是專業(yè)化，還是多元化，或者是一體化?現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展，機(jī)會(huì)很多，到底是機(jī)會(huì)還是機(jī)遇，這個(gè)需要我們思考，這樣的問題往往不是選擇的問題，而是不選的問題。(2)“品類平臺(tái)化”就是我們現(xiàn)在已經(jīng)打造了一個(gè)非常好的全國化營銷平臺(tái)，不僅可以賣自己的酒，也可以賣別人的酒，甚至是賣酒以外的商品，去年我們的葡萄酒賣了幾個(gè)億，今年可能要翻一番，進(jìn)入中國葡萄酒行業(yè)的前五名，這就是因?yàn)槲覀冊谙嚓P(guān)多元化、品類平臺(tái)化的做。第四是“位域”?！拔挥颉睕Q定了我們的競爭策略，如果是領(lǐng)跑者，你有領(lǐng)跑者的策略，如果是挑戰(zhàn)者，你有挑戰(zhàn)者的策略，如果你用挑戰(zhàn)者的策略去做領(lǐng)跑者的策略，一定是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略專家邁克爾戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，我的理解就是做“五域”的選擇。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以支撐你十年的發(fā)展。什么是商業(yè)模式創(chuàng)新?實(shí)際上就是資源的重組和交易結(jié)構(gòu)的改變。第一是都不能離開互聯(lián)網(wǎng)的大背景。洋河對互聯(lián)網(wǎng)思維的理解有三個(gè)層面——(1)口碑思維。傳統(tǒng)企業(yè)怎么跟上互聯(lián)網(wǎng)的口碑營銷思維?歸根到底還是要融到我們的日常工作中來，日常工作離不開“4P4C”，所謂“4P”即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，所謂“4C”即消費(fèi)者、成本、溝通、便利，過去我們把“4P4C”做好了，就能在行業(yè)里取得競爭優(yōu)勢，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你如果不把它做到極致，你就沒有發(fā)展的空間。(2)大數(shù)據(jù)思維。(3)跨界、平臺(tái)和信息化思維。有人說2014年是老板最痛苦的一年，選擇了互聯(lián)網(wǎng)，可能是找死，不選擇互聯(lián)網(wǎng)，一定是等死。洋河就此組建了自己的互聯(lián)網(wǎng)中心，解決了四個(gè)問題，第一是信息化的問題，第二是我們解決了運(yùn)營的問題，即B2C或者O2O的問題，第三是互聯(lián)網(wǎng)的傳播問題，第四是互聯(lián)網(wǎng)思維怎么樣改造我們傳統(tǒng)企業(yè)的問題。從一定意義上講，資源的整合能力代表企業(yè)的發(fā)展能力，你能整合多少資源，你就能做多大的企業(yè)。第二個(gè)是可以做大蛋糕，規(guī)模采購、規(guī)模效益。所以，資源整合一定是未來商業(yè)模式創(chuàng)新的第二大最重要的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”制定了好的戰(zhàn)略以后，要實(shí)現(xiàn)落地還需要解決兩個(gè)問題，一個(gè)是理念問題，一個(gè)是執(zhí)行問題。戰(zhàn)略執(zhí)行有“三步走：第一，總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，公司拿出了一個(gè)大的戰(zhàn)略構(gòu)架后，一定要認(rèn)真做好每一個(gè)執(zhí)行戰(zhàn)略，否則戰(zhàn)略不能最終落地。第三，高層意識要轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，形成一種鋪天蓋地的力量。綜合競爭力是解決企業(yè)能否“站得穩(wěn)”的問題，核心競爭力是解決企業(yè)能否“跑得快”的問題。所以要找木桶中最短的那塊板，因?yàn)槟菈K板決定著你企業(yè)的綜合競爭力是多少，如果板太短，其他再長也只是資源浪費(fèi)，企業(yè)就難以發(fā)展的很穩(wěn)。無論你企業(yè)做的怎么樣，都必須去尋找那個(gè)點(diǎn)的力量。復(fù)雜的事情要簡單去做，簡單的事情要重復(fù)去做，重復(fù)的事情要用心去做，用心的事情要極致去做。這個(gè)世界是不斷變化的，尤其是近幾年國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策都在出現(xiàn)大的調(diào)整，我們酒行業(yè)是典型的代表。要在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力上有創(chuàng)新，品牌力是解決消費(fèi)者為什么要買的問題，渠道力是解決銷售者為什么要賣的問題，產(chǎn)品力是解決消費(fèi)者為什么要重復(fù)購買的問題。