東財(cái)案例分析6-展示頁
2024-11-15 12:20本頁面
【正文】 的助手心領(lǐng)神會(huì)。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。（3）增強(qiáng)職權(quán)支持背景。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）選拔領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？（2）領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)能力是怎樣發(fā)揮的？（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系是什么？本案例分析路徑：（1）三人都有當(dāng)科長(zhǎng)的條件，關(guān)鍵取決于企業(yè)人際背景?？评锕ぷ餍实?，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是很難當(dāng)。王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組來作出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)，其他成員似乎是無所適從。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過各種會(huì)議征求大家的意見，充分民主，共同商定。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，開發(fā)成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響，所以，該廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，但由李平具體負(fù)責(zé)，小組成員還包括夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。該廠技術(shù)科目前現(xiàn)有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，但考慮到其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長(zhǎng)。此時(shí)正是企業(yè)急需開發(fā)一些新產(chǎn)品的時(shí)期，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)這方面的課題，而且 該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，于是，企業(yè)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。第一篇：東財(cái) 案例分析6案例6李科長(zhǎng)的煩惱李平（女），大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。正式任命之前，廠長(zhǎng)在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。夏副科長(zhǎng)40歲，本科學(xué)歷，十年前調(diào)入該廠，五年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，所以，也沒有任命為科長(zhǎng)，技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35——50之間。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒有深入研究，大家就給予否定。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。思考題： 你認(rèn)為誰勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？ 如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作？怎樣打開工作局面？ 如果李平抓新產(chǎn)品開發(fā)工作，應(yīng)采取哪些有效措施？案例分析內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中人際關(guān)系的分析，增強(qiáng)學(xué)生的領(lǐng)導(dǎo)能力。（2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。第二篇：東財(cái) 案例分析3案例3一個(gè)老總，兩個(gè)助手大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國(guó)營(yíng)企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。前不久，陳廠長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。幾天前，陳廠長(zhǎng)回國(guó)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國(guó)ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。在此之前，老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來西亞合資的幾個(gè)公司。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收
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