【正文】 到哪里都不會(huì)受到歡迎。接著，陳又說：“不要以為過去有好的成績就可能代表現(xiàn)在和未來。會(huì)議上，陳向員工們闡述了公司的人才政策，即“培育、指導(dǎo)、培養(yǎng)、淘汰”的八字方針。陳經(jīng)過連續(xù)三天的實(shí)地觀察，陳發(fā)現(xiàn)了一些令人吃驚的事情：公司里派駐這個(gè)商場的兩個(gè)促銷員工作都很努力，但結(jié)果卻總是令人失望—在顧客與促銷員交流之后，顧客卻買走了競爭對手的產(chǎn)品。公司的銷售總監(jiān)陳對此感到非常困惑。一個(gè)公司的產(chǎn)品在某商場中的銷量一直都不好，不管派誰來管理這個(gè)商場的專柜，都沒有起色。施壓、恐嚇≠激勵(lì)員工有些企業(yè)通過正面的手段無法對員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果，他們會(huì)通過給員工施加壓力，甚至用恐嚇的方式來對待員工，希望以此來激勵(lì)員工努力工作。從這個(gè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)從管理層來講，他們改變員工上下班時(shí)間的初衷是讓員工有更多的自由時(shí)間。一些工人又說，這是公司在加強(qiáng)對工人的管理，而且公司正在用新的設(shè)備與新的工作方式來淘汰他們。其內(nèi)容也張貼在工廠的各處布告欄。因此，公司又全面實(shí)施了“交流計(jì)劃”，每天用5分鐘在工廠廣播與公司、工廠有關(guān)的新聞。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」?，許多產(chǎn)品沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量的質(zhì)量問題。最后竟有部分工人認(rèn)為，既然公司想裁員，還不如現(xiàn)在就停工。因此可能會(huì)裁掉一些老員工，只留下那些年輕能干的人員。而且，他們還認(rèn)為管理部門對他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見不重視。原來有些工人開始對公司產(chǎn)生不滿，而且工人的不滿人數(shù)逐漸增加，從十幾個(gè)增加到幾十個(gè)，甚至上百個(gè)。為了讓工人們保持良好的工作狀態(tài)，公司實(shí)施了由原來兩班工作制改為現(xiàn)在的三班工作制，并將一部分員工送出去培訓(xùn)。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，但要求操作時(shí)精神要高度集中，以免發(fā)生失誤。改革后，生產(chǎn)車間使用了一些新的設(shè)備，這樣工人可以在同樣的時(shí)間里生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。知識(shí)工人則希望在自己的領(lǐng)域內(nèi)自己做決定。畢竟，他們希望獲得尊敬與信任，不是為自己而是為了自己的知識(shí)領(lǐng)域。管理者只有考慮到這些問題，才能做好激勵(lì)管理工作，否則，實(shí)施再多的激勵(lì)也不會(huì)奏效。在眾多的激勵(lì)理論中，美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的需要層次理論對企業(yè)激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)快速持續(xù)發(fā)展具有重要的作用。第二篇：激勵(lì)為何不奏效激勵(lì)為何不奏效激勵(lì)是用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。同時(shí),運(yùn)用激勵(lì)方法,滿足員工的合理需求,減弱或者消除其不合理要求,也可以調(diào)節(jié)員工的行為,使其與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。員工的個(gè)人目標(biāo)是由其個(gè)人的需要所決定的,這個(gè)目標(biāo)不一定和組織的目標(biāo)一致。任何一個(gè)組織人員的表現(xiàn)都有好、中、差之分,對不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方法,可以使先進(jìn)的人受到鼓勵(lì),繼續(xù)保持其積極行為,也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策,認(rèn)識(shí)到自己的不足,從而主動(dòng)改變自己的行為。這些辦法吸引了很多人才為該企業(yè)全身心地工作。為了吸引人才，美國不惜用重金創(chuàng)造良好的工作條件激勵(lì)吸引人才。同時(shí),管理者有效地運(yùn)用各種激勵(lì)方法,也可以消除職工的不滿情緒,增加其安全感、滿意感,增強(qiáng)組織的吸引力,保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。對于企業(yè)來說，最重要的是企業(yè)有人可用，隨著社會(huì)的發(fā)展,智力勞動(dòng)的作用日益顯著,組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮已經(jīng)成為決定性的因素。當(dāng)員工的需要在這種條件下可以滿足時(shí)，員工就會(huì)有更好的表現(xiàn)，努力使自己達(dá)到條件，滿足自己的需要。激勵(lì)就是創(chuàng)造滿足職工各種需要的條件,激發(fā)員工的動(dòng)機(jī),使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。激勵(lì)主要有以下幾種作用。第一篇：為何激勵(lì)激勵(lì)：(1)定義：是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的工作積極性的問題。(2)分類：A內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克利蘭的成就理論；B過程型激勵(lì)理論：弗洛姆的期望理論，洛克的目標(biāo)理論，斯金納的強(qiáng)化 理論C狀態(tài)型激勵(lì)理論：亞當(dāng)斯的公平理論；挫折理論；二、為什么要對員工進(jìn)行激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。（一）激勵(lì)可以挖掘員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。管理人員對下屬進(jìn)行激勵(lì),就是使下屬的需求和愿望在適當(dāng)?shù)臈l件下得到某種程度的滿足,并引導(dǎo)下屬積極地按組織所需要的方式行動(dòng)。（二）.激勵(lì)可以吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性。因此,許多企業(yè)都在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的同時(shí),運(yùn)用各種有效的激勵(lì)方法來吸引人才,如支付高額報(bào)酬,提供良好的工作環(huán)境和生活條件,給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)等等，這種做法，可以吸收更多的人才加入企業(yè)。美國特別重視人才的吸收，它吸引了國外許多有才能的專家、學(xué)者，這是美國在眾多科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)保持領(lǐng)先地位的重要原因之一。如國際商用機(jī)器公司采取了許多有效的激勵(lì)辦法：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇；給員工興辦了每年只交3美元會(huì)費(fèi)就能享受帶家屬到鄉(xiāng)村療養(yǎng)的待遇；公司籌辦學(xué)校和各種訓(xùn)練中心網(wǎng)，讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識(shí)，如學(xué)習(xí)國際金融知識(shí)和編制機(jī)算機(jī)程序等等。（三）激勵(lì)可以使員工認(rèn)清自己的不足。（四）激勵(lì)可以使員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。運(yùn)用激勵(lì)方法進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)管理,讓員工參與組織目標(biāo)的制定,在設(shè)置組織目標(biāo)的時(shí)候盡可能地考慮員工的個(gè)人目標(biāo),并把組織目標(biāo)具體分解為個(gè)人目標(biāo),可以使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來。當(dāng)員工參與制定的目標(biāo)得到施行，他就會(huì)更有干勁，并為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工的需要不僅有層次性，而且還具有遞升性、主導(dǎo)性、差異性和例外性。減輕工作難度≠激勵(lì)員工管理大師德魯克說，現(xiàn)在的員工是知識(shí)員工，他們對個(gè)人成就和個(gè)人責(zé)任更感興趣――也就是說必須把他們放在適合的崗位上。在這一方面，他們比傳統(tǒng)的員工向前邁進(jìn)了好幾大步，后者通常期待別人告訴他們做什么，更希望參與。案例：H公司為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，曾由管理部門負(fù)責(zé)對其生產(chǎn)車間實(shí)施過一次工廠再造改革計(jì)劃，對電器生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制。但有些工人則把它看作是讓自己以同樣的工資做更多的工作。而且現(xiàn)在每天生產(chǎn)同樣數(shù)量的產(chǎn)品需要的工人只是原來的一半。沒想到，新的生產(chǎn)管理方案才實(shí)施不到一周，生產(chǎn)效率就快速回落，新設(shè)備根本起不到作用。有的工人認(rèn)為公司不關(guān)心他們的需求、情感等問題，認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，這是公司想減少他們的收入，工人們不知如何與公司合作。有些工人則認(rèn)為，新的工作方式雖然比原來容易，但這可能使公司將不需要這么多工人工作了。公司想通過自動(dòng)化操作來代替工人的手工制作。于是有兩個(gè)車間的工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失近500萬元人民幣。當(dāng)時(shí)公司認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。這些新聞主要涉及銷售、庫存和生產(chǎn)計(jì)劃的狀況，使工人對公司的情況有大體的了解。同時(shí)，通過消息公報(bào)，把所有相關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，并在布告欄張貼，包括新產(chǎn)品、輪班、生產(chǎn)計(jì)劃、每周生產(chǎn)和新訂貨等變化。當(dāng)時(shí)正是銷售旺季到來之時(shí)，為了不影響公司業(yè)績，管理層商量后，沒有找到安撫工人的辦法，只好恢復(fù)了原來的生產(chǎn)方式，把送出培訓(xùn)的工人全部都叫回來上班，讓幾百萬元的新設(shè)備躺在車間里無所事事。管理層想當(dāng)然地認(rèn)為減輕員工的工作難度和壓力，給他們更多的自由時(shí)間就是對員工的一種激勵(lì)，但效果卻適得其反。但這種做法是不適合人性化管理的，也不可能產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。而競爭對手的產(chǎn)品在這里卻賣得不錯(cuò)。因?yàn)樗麄児镜漠a(chǎn)品質(zhì)量一直很好，很穩(wěn)定，而且不管是公司品牌還是售后服務(wù)都不比別人差，終端形象甚至做得比競爭對手還好，終端生動(dòng)化也不錯(cuò)。陳認(rèn)為公司應(yīng)該立即召開一個(gè)促銷會(huì)議，整頓一下促銷隊(duì)伍。具體來講就是培育高績效員工，指導(dǎo)成績一般的員工，培養(yǎng)員工的忠誠度和向心力，業(yè)績不好又沒有忠誠度和向心力的不可救藥者公司會(huì)進(jìn)行淘汰。即使你曾經(jīng)有過令人羨慕的榮耀，那只能說明過去，并不能代表現(xiàn)在和未來。在這個(gè)世界上，有四種員工，第一種是投入工作且有能力的；第二種是投入工作但無能力的；第三種是不投入工作但有能力的；第四種是不投入工作且無能力的。我希望是第三種類型員工的人，要好好反省一下自己，努力成為深受公司歡迎的第一種類員工。沒想到的是，在一周之內(nèi)，卻有五個(gè)優(yōu)秀促銷人員相繼辭職，都到競爭對手那里服務(wù)，而且薪水和原來的一樣。有些管理者在不了解實(shí)情的情況下，還懷疑員工吃里爬外。這個(gè)案例與前述H公司工廠改革的案例一樣，都在“信任”上犯了錯(cuò)誤。由此我們看出，如果管理者不檢討企業(yè)自身，而是通過施壓、恐嚇的方式來“激勵(lì)”員工，其苦果只能讓管理者自己吃了。企業(yè)即便是付出很高的【關(guān)鍵詞】薪酬管理制藥企業(yè)近期遇到這樣一個(gè)案例，一家制藥企業(yè)的生產(chǎn)基地，工廠設(shè)置在一個(gè)縣級市，生產(chǎn)基地的主要職能包括采購供應(yīng)、生產(chǎn)體系、質(zhì)量檢測管理體系三個(gè)核心職能。目前企業(yè)一個(gè)突出的問題是大多數(shù)的員工對于目前企業(yè)給予的薪酬不滿意。由此看出，薪酬不滿意度非常高。為什么企業(yè)付出了高工資，而員工從上至下對薪酬普遍不滿意呢？從工廠的具體情況分析來看，由訪談獲知員工不滿意的核心原因是目前的薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)的整體效益掛鉤，沒有隨著企業(yè)的發(fā)展和增長，工廠員工薪酬的增長不如企業(yè)效益的增長快，薪酬沒有定期調(diào)整規(guī)則。另外，內(nèi)部薪酬比較員工不滿意，核心原因是工廠的兩套工資體制，崗位工資制和產(chǎn)量沒有直接聯(lián)系，定額工作制則和產(chǎn)量掛鉤，隨產(chǎn)量增長生產(chǎn)部門的工資相應(yīng)增加，而行政部門的工資沒有相應(yīng)變化，這是員工間相互不滿原因之一，比如：工作性質(zhì)、能力素質(zhì)要求接近薪酬，大部分員工對此仍然不滿意，這是為什么？ 的質(zhì)量管理人員與車間的技術(shù)員之間的薪酬差異較大；而不同車間之間的矛盾，是定額確定的合理性導(dǎo)致的；不同工序之間的矛盾是，崗位價(jià)值有差異的崗位而薪酬沒有差異。首先依據(jù)近幾年發(fā)展戰(zhàn)略的定位，以公平公開透明的方式對現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位評價(jià)，以一個(gè)評價(jià)團(tuán)隊(duì)用一把尺子衡量出所有崗位之間的相對價(jià)值，體現(xiàn)內(nèi)部公平，這是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的重要體現(xiàn)。其次企業(yè)一定要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效管理體系，建立企業(yè)的獎(jiǎng)懲規(guī)則，考核指標(biāo)能夠體現(xiàn)崗位的核心工作的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠?qū)ψ约横槍ψ约旱墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)來衡量自己的付出，這是企業(yè)業(yè)績導(dǎo)向的重要體現(xiàn)；并且薪酬的發(fā)放與績效考核一定要結(jié)合，績效工資的比例要設(shè)計(jì)合理，若比例太小，將起不到激勵(lì)的作用。最后薪酬體系、績效管理體系的框架以及背后設(shè)計(jì)的原理要與員工宣講，讓員工能夠理解崗位評價(jià)、績效考核、薪酬設(shè)計(jì)的意義和作用，明晰公司的價(jià)值導(dǎo)向，通過公司的價(jià)值導(dǎo)向引導(dǎo)員工的行為，有效規(guī)范員工的薪酬的預(yù)期。也就是說，我們不能單純從薪酬的直接高低來判斷員工的滿意度，而應(yīng)該是心理期望值與所得值之間進(jìn)行比較，如果實(shí)際所得薪酬比員工心理期望的高，哪怕直接數(shù)目并不高，也能皆大歡喜。根據(jù)亞當(dāng)斯密的公平理論，當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得了報(bào)酬以后，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，這在薪酬上具體表現(xiàn)為外部公平，內(nèi)部公平，以及個(gè)人公平。員工總是會(huì)不自覺的想要和同行業(yè)的工資水平進(jìn)行比較，一旦比同行業(yè)高，員工的滿意度就會(huì)提升。其次，保證企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性尤其重要。這就需要企業(yè)進(jìn)行專業(yè)的工作分析和職位評