【正文】 些，就必須要求企業(yè)經(jīng)營者有高尚的人格魅力和企業(yè)中要有共同的經(jīng)營價值觀和哲學(xué)。用“嚴(yán)格的財務(wù)核算制度”使經(jīng)費最小化，以財務(wù)控制費用，減少各方面的指出。阿米巴經(jīng)營，講究的是團(tuán)隊的共同成長，一個企業(yè)的發(fā)展，不只是依靠高級管理者的遠(yuǎn)見卓識，更是要依靠全體中下層員工共同的責(zé)任感，用“敬事”的態(tài)度讓全體員工能在工作中找到樂趣和價值，自覺發(fā)揮自己的作用，盡到自己作為團(tuán)隊一員的責(zé)任，努力為公司創(chuàng)造價值。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”，人人都是經(jīng)營者。創(chuàng)造了屬于他自己獨有的經(jīng)營模式，正是這種阿米巴經(jīng)營模式，使他用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)—京瓷和第二電電（KDDI），并使這兩家企業(yè)茁壯成長，長久不衰。讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，更是知道日本產(chǎn)品質(zhì)量之優(yōu)，銷售競爭之強(qiáng)，市場占有率之廣的具體原因。讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，把其中的思想理念與自己在工作中的實際情況相結(jié)合，許多問題都都會化繁至簡，碰撞出屬于自己思想的火花。同時，作為各個部門的領(lǐng)導(dǎo)又或是每一個“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價值觀明確信念，身體力行，說到做到，才能贏得員工的信任，最大力度的調(diào)動員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個公司的團(tuán)隊。但是在信念上必須以最快的速度達(dá)到共識，要當(dāng)作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經(jīng)營比較困難的地方。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴(yán)密的外部規(guī)則或者制度，也無法起到真正的作用，更不用說贏得員工的支持。然而這正是中國企業(yè)的短缺，很多企業(yè)都不能實事求是，沒有核心理念，經(jīng)營不到幾年就夸了。當(dāng)一個阿米巴成型，就可以依次復(fù)制，一個變成兩個，兩個變成四個等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴(kuò)張。如果一味的克扣底層員工工資，滿足不了他們最基本的生活條件，那么將會使員工的積極性大打折扣，生活沒有了奔頭，誰還有心思去工作，換句話說，損害了員工的利益會讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿足員工，時間久了就會讓員工覺得這是應(yīng)該的，缺乏了創(chuàng)新能力，會讓企業(yè)失去競爭力。我們要盡量縮短這個學(xué)習(xí)曲線，仔細(xì)研究別人好的東西，適合自己的理念，取長補(bǔ)短，從根本上學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。學(xué)習(xí)他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)那樣，就必須根據(jù)每個企業(yè)各自的特點，真正做到透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能成功。將公司的事情直截了當(dāng)?shù)母嬖V大家，贏得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開拓進(jìn)取的成就感。反之，一盤散沙，一事無成。第三，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。從員工被動式的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿?，這種立場就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營者意識的開始。一個人再厲害，總會有心有余而力不足的時候，如果能有共同經(jīng)營的伙伴是有多好。這是使得每個小單元都盡心盡力創(chuàng)造價值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績效考核就更進(jìn)一步，因為每個阿米巴的績效都是是放到市場上去衡量的，更準(zhǔn)確有效，另外可以全天候觸摸市場脈搏，隨時調(diào)整，避免風(fēng)險。其次，阿米巴經(jīng)營的三個目的：第一，確立與市場掛鉤的部門核算制度。根據(jù)需求，將組織劃分為若干個小集體，然后各自安排領(lǐng)導(dǎo)，因而在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時，使員工對經(jīng)營更加的關(guān)心，增加具有經(jīng)營者意識的員工數(shù)量。始終把做人何為正確作為經(jīng)營公司的原理原則，以此為依據(jù)，對公司遇到的事情作出判斷。所以經(jīng)營者必須具備“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的明確信念。首先，實行阿米巴經(jīng)營需要兩個前提條件：第一，企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。第一篇：稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感稻盛和夫阿米巴經(jīng)營讀后感阿米巴經(jīng)營模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經(jīng)營模式，兩個世界五百強(qiáng)——京瓷和第二電電和后來的拯救日航，都引入了阿米巴經(jīng)營模式。所謂阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。從而打造出一支激情四射的經(jīng)營團(tuán)隊。作為一個公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。第二，“哲學(xué)共有”。阿米巴作為一個獨立核算單位，正對自己的事業(yè)部門具有明確的目標(biāo)和方向，是一個持續(xù)發(fā)展的獨立組織。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)建家人般的關(guān)系，互助互愛，攜手共建公司的美好未來。公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應(yīng)對市場變化的部門核算管理。第二，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。如此一來，只要把組織劃分成若干個小單位，委以經(jīng)營權(quán)，讓小單位的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者的一員”的意識，便會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，努力去提高業(yè)績。再說了，現(xiàn)在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營權(quán)作為一種激勵模式，轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營意識。只有一個團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的集體才能攻無不克，戰(zhàn)無不勝。在經(jīng)營中，經(jīng)營者需要尊重工人的立場和全力，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法，消除勞資對立，像一個大家族一樣，尊老愛幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達(dá)而歡欣鼓舞，連成一個命運的共同體，一個充滿愛的群體。然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個阿米巴，阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的，如果沒有以上的基礎(chǔ)，阿米巴的經(jīng)營的成功就變得異常艱難。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件，缺一不可。不能一味靠摸索，靠自己的試探，盡管自己的印象會很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價會很高。阿米巴經(jīng)營是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細(xì)胞一樣的分裂。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做到公正、公開、公平。另外就是企業(yè)的制度問題，在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須了解何為“正確的做人準(zhǔn)則”，具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和理論，用哲學(xué)的思想去判斷。學(xué)習(xí)是一個由淺入深的過程，根據(jù)每個人的素質(zhì)不同，劃分陣營，確立學(xué)習(xí)目標(biāo)，走程序化，最終達(dá)到目的。這對于一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，必須具有其獨特的人格魅力，才能帶領(lǐng)企業(yè)家人向企業(yè)輝煌的明天奮進(jìn)。第二篇：稻盛和夫阿米巴經(jīng)營一書的讀后感稻盛和夫《阿米巴經(jīng)營》讀后感阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，其對經(jīng)營的理解之深對員工的激勵之強(qiáng)，真是令人發(fā)自內(nèi)心的尊崇。讀稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》，知道這是一本講述經(jīng)營實學(xué)的書，主要描述經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。作者稻盛和夫被稱為日本的“經(jīng)營之圣，人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，他創(chuàng)造性地把哲學(xué)、心理學(xué)與實踐相結(jié)合。什么是阿米巴經(jīng)營模式呢？阿米巴經(jīng)營模式，就是以各個阿米巴的各個領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流傳出這樣的話：“遵守交貨日期是銷售人員的責(zé)任，接受訂單是生產(chǎn)部門的職責(zé)”，足見其公司的分工明確地步。用“信任”的心靈連接企業(yè)的每一個人，發(fā)揮企業(yè)的整體力量，團(tuán)隊成員之間相互尊重，不管是高層還是員工都互相幫助，相互之間不撒謊、不欺騙、正直真誠地對待身邊的團(tuán)隊成員。用“愛人”的寬容吸納各方面正直并有全局觀的人才，一個企業(yè)開拓新的領(lǐng)域，必須有各種經(jīng)驗、技術(shù)、才智能夠勝任的人才。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福，并為社會做貢獻(xiàn)”的明確信念，才能讓員工看到奮斗的希望。那么，《阿米巴經(jīng)營》一書要求我們怎樣才能在自己的經(jīng)營內(nèi)實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式呢？確立與市場業(yè)績掛鉤的部門核算制度，稻盛和夫采取的是內(nèi)部購銷制度，我們可以根據(jù)自己的實際情況創(chuàng)新自己的精細(xì)財務(wù)制度，從企業(yè)的源頭上實現(xiàn)企業(yè)或者部門的純創(chuàng)收，確保經(jīng)費最小化，業(yè)績最大化。用“將來進(jìn)行時”看待有能力的人，不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作。人才問題是戰(zhàn)略性問題，無論大公司，小公司，都會遇到人才培養(yǎng)的問題，沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人。以市場為導(dǎo)向，組成能應(yīng)對市場變化的靈活組織，以經(jīng)營者為箭頭，以各個領(lǐng)導(dǎo)為核心，以部門為單元，以部門小組為基本組成元素，以制度為約束，以企業(yè)的全局為目標(biāo)，各部門自行制定各自的銷售管理計劃，每個小單位都沒按時按量完成，都合格，公司整體目標(biāo)就是合格的、完成的。這種方法更績效。實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營。實際上是激活了神經(jīng)末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老板鬧心的事。通過學(xué)習(xí)這本書，我感受很深，書中很多觀點還是很適用于我部門的工作，其中以認(rèn)為本、以理為先、以全局為主的管理尤對我觸動很深，基于此，我對銷售部以及全酒店今后的工作有這樣的想法，那就是要摒棄傳統(tǒng)固化的守舊思想，以創(chuàng)新與改革要求自己，在管理中明確公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)、各崗位為了達(dá)到前兩個目標(biāo)應(yīng)而分解的小目標(biāo)。而不是一味的模仿，而是在前人的基礎(chǔ)上探索屬于部門以及酒店的最佳“阿米巴經(jīng)營模式”。實學(xué)，即描述經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術(shù)，具體的操作手法。他用40年的時間創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。全書共分為五章：每章主題明確