【正文】 能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。(5)投資領(lǐng)域的多元化。(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。(3)集團公司職能兩分化。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：(1)管理目標(biāo)的雙重性。前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。一、集團公司財務(wù)管理的特征。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。本文從集團財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。第二篇：集團公司財務(wù)管理集團公司財務(wù)管理初探2010927 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。第十二條 集團公司繼續(xù)設(shè)立“小金庫”舉報電話和舉報電子郵箱，多渠道接受廣大干部職工舉報，廣泛接受社會監(jiān)督。第四條 公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)管理人員要做到八不準(zhǔn)：不準(zhǔn)設(shè)立賬外賬和私設(shè)“小金庫”；不準(zhǔn)利用個人或外單位賬戶進行資金周轉(zhuǎn)，造成資金體外循環(huán)或收入不入賬；不準(zhǔn)假公濟私，私占私分公款公物；不準(zhǔn)擅自為本公司職工購買各種保險；不準(zhǔn)公款私存或?qū)⒐罱杞o個人或外單位進行經(jīng)營金庫”工作領(lǐng)導(dǎo)小組逐一簽訂《“小金庫”專項治理工作承諾書》，承諾不以任何理由批準(zhǔn)、同意、授意設(shè)立“小金庫”，并明確其責(zé)任。第二條 公司負(fù)責(zé)人要按照《會計法》的要求管理好本公司的財務(wù)工作，及時了解財務(wù)收支和資金的使用情況，定期聽取財務(wù)人員的工作匯報，發(fā)現(xiàn)問題立即糾正。第一篇：集團公司強化財務(wù)管理加強財務(wù)管理,防范小金庫集團公司強化財務(wù)管理 防范“小金庫”若干規(guī)定為提升企業(yè)財務(wù)管理，加強財務(wù)監(jiān)督，防范財務(wù)管理中的違紀(jì)違規(guī)行為，有效杜絕資金使用的損失浪費，保障國有資產(chǎn)的安全，建立“小金庫”治理長效機制，根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等相關(guān)法律法規(guī)要求，結(jié)合集團公司實際，制定本規(guī)定。第一條 公司主要負(fù)責(zé)人要高度重視財務(wù)管理工作，努力學(xué)習(xí)財務(wù)管理知識，熟悉有關(guān)法律、法規(guī)與方針、政策；嚴(yán)格遵守財經(jīng)紀(jì)律，帶頭執(zhí)行好各項制度。第三條 嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)重大事項請示與報告制度。公司主要負(fù)責(zé)人變動的，新任公司主要負(fù)責(zé)人應(yīng)與集團公司治理“小金庫”工作領(lǐng)導(dǎo)小組重新簽訂《“小金庫”專項治理工作承諾書》；對前任主要負(fù)責(zé)人在任期間設(shè)立的“小金庫”，發(fā)現(xiàn)后，不制止、不糾正的，視同違反承諾，集團公司將追究其責(zé)任。第十三條 本規(guī)定自2010年12月2日起實施。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題?！娟P(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。因此，集團總體價值最大化應(yīng)成為集團公司的財務(wù)管理目標(biāo)。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。由此導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標(biāo)。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略