【正文】 喪失動力作用。那么，如何才能設(shè)置一個有吸引力、號召力對大家產(chǎn)生強大的激勵作用的目標呢？如果一個人對目標的期望值越高，目標的效價越高，那么該目標會產(chǎn)生較大的激發(fā)力量，工作積極性也就越高。實踐表明，人在活動中目標越明確，積極性越高，工作效果就越顯著。三、為教職工樹立恰當?shù)哪繕?，在工作中激發(fā)教師的積極性目標是人的需要轉(zhuǎn)化為行動動機的重要條件。作為學校的管理者，更要時時處處心里裝著教師，為他們排憂解難，關(guān)心他們的學習、工作和生活上的各種實際困難。有時，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該有一點“向我開炮”的精神，通過不斷改善工作方法，向民主管理要質(zhì)量。同時，學校領(lǐng)導(dǎo)還要經(jīng)常性地“沉”下去，了解教師的呼聲和管理中的“熱點”問題，對來自“民間”的聲音，管理者不要只讓教師霧里看花，一定要有下文，如何解決，是否采納，要擲地有聲，模棱兩可的敷衍，那樣教師們會傷心失望。教師的勞動表現(xiàn)為集體所有。就教職工工作特點而言，他們所從事的精神性的生產(chǎn)活動，既有一定的學科分工又負有更廣泛地教育任務(wù)，所以，對教師的有效管理，主要的方法還是通過啟發(fā)他們的工作自覺性、創(chuàng)造性來實現(xiàn)。其次，學校領(lǐng)導(dǎo)要調(diào)動教職工“民主治?！?，參與學校各項管理的積極性，激發(fā)他們的主人翁精神。同時，管理者還要善于抓住教育教學這個中心工作，在參與聽課、教研教改和兼課等工作中，盡可能采取平等交流、互相磋商、循循善誘的方式、方法。如何才能做到依靠教職工辦學，充分調(diào)動他們的積極性呢？首先，要尊重教職工，理解教職工，聽取他們的意見和建議。因此，學校要向教師有計劃地提供進修學習、校際交流、考察學習、人際交往、參觀旅游等接收信息的機會，以滿足教師對信息資源的需要?？梢哉f，教師掌握的信息越多，其工作動力就越大，工作業(yè)績就越顯著。在學校管理中還要加強信息推動力。認真聽取老教師對學校工作的意見、建議。對于能力強、成績突出的要給他們提供施展才能的機會。面對教職工的這些優(yōu)勢需要，學校要積極鼓勵青年教師參加業(yè)務(wù)進修，并真心實意地為他們解決生活中的實際問題。中年教 師在工作中積累了一定經(jīng)驗，希望自己工作中能干出成績，且得到領(lǐng)導(dǎo)的認可。比如，青年教師剛剛參加工作，一般都有很高的工作熱情，都希望有學習進修的機會。這一理論啟示我們在學校管理中，要善于抓住教職工的優(yōu)勢需要，急教職工之所急，想教職工之所想，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情。美國心理學家馬斯洛把人的需要由低到高分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。作為學校，既要給教職工提供良好的工作環(huán)境，保持工作積極性，又要研究教職工的心理需求，施加相應(yīng)的精神激勵，調(diào)動教職工工作積極性。第四，要促進與教職工的交往。第三，相信領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽各種不同意見，使教職工能夠暢所欲言。只有每個教職工都能看到自我在學校的存在價值時，才會自覺地融入集體中。其次，管理盡量要做到民主。真誠才能構(gòu)成情感，相信知心才會相互理解。怎樣才能創(chuàng)設(shè)良好的工作環(huán)境呢？首先，學校內(nèi)的所有教職工人格要平等。有的學校各項規(guī)章制度相對完善健全，但仍然無法進行有效的管理，這并不是制度本身的問題，可能是夸大了制度管理的作用，而忽視了教職工的情感因素。大部分教職工都喜歡群體氣氛和諧的學校工作。目前教職工的經(jīng)濟待遇由于種種原因并不高，短期內(nèi)還難以達到理想水平。一個學校如果有著和諧的、良好的工作環(huán)境，教職工就會激發(fā)出積極工作的動機；反之，如果工作環(huán)境差，教職工就會感到情緒低落，心里壓抑，缺乏工作熱情，就會喪失向上的精神風貌。精神因素又可以分兩點，工作環(huán)境因素和工作本身因素。要調(diào)動教師的積極性，重在激發(fā)教師內(nèi)在的工作動機，如何調(diào)動教師工作積極性呢？一、從精神上調(diào)動教職工工作積極性。為調(diào)動教職工的工作積極性，有人曾沿用過去那種單純的、說教式的思想教育的方法。學校工作的關(guān)鍵是管理，管理的關(guān)鍵是管人，管人的關(guān)鍵是調(diào)動人的積極性。第一篇：如何調(diào)動教職工工作積極性的幾點思考諸馮學校劉桂軍如何調(diào)動教職工工作積極性的幾點思考諸城市諸馮學校劉桂軍在學校，教師是第一資源，是學校發(fā)展的主體，學校工作，充分調(diào)動教師工作積極性，是提升學校競爭力，促進學校發(fā)展的有效手段。要辦好學校,提高教育教學的質(zhì)量,就必須加強對教職工隊伍的管理,充分調(diào)動教師的積極性,激發(fā)教職工的工作熱情,挖掘教職工的工作潛力,使全校教職工形成一股合力,同心同德,實現(xiàn)學校的教育教學目標。而要調(diào)動教職工的積極性，重在激發(fā)教職工內(nèi)在的工作動機，滿足教職工的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮教職工的積極性；樹立以教職工為本的理念，從思想上調(diào)動教師的積極性；為教職工樹立恰當?shù)哪繕?，在工作中激發(fā)教師的積極性。結(jié)果面對新的社會形勢，顯得力不從心；有人曾借鑒西方的管理經(jīng)驗，大搞物質(zhì)刺激，濫發(fā)獎金，結(jié)果事與愿違，不僅教職工的積極性沒有調(diào)動起來，反而引起了教職工之間的攀比心理、人際矛盾。影響教職工工作積極性的因素有兩大類，即物質(zhì)因素和精神因素，其中精神因素是主要的，因此更重要的是要把精神因素作為調(diào)動教職工工作積極性的首要條。工作環(huán)境因素中的“環(huán)境”，是由領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方式、規(guī)章制度及結(jié)構(gòu)所導(dǎo)致的學校管理者與被管理者教職工相互之間的群體氣氛，也就是學校內(nèi)部的小環(huán)境、軟環(huán)境。因此一個良好的工作環(huán)境能對人們起著激勵的作用，而不單是物質(zhì)需求對人的刺激。這樣，精神需求的激勵意義就尤為突出了，就教職工心態(tài)及其工作特點來看，“士為知己者死”這一即使在今天也有不可低估作用的傳統(tǒng)觀念仍然左右著相當一部分教職工的價值取向，他們能忍受目前相對清貧的生活和繁重的工作，一般不能容忍領(lǐng)導(dǎo)對他們的不信任，不關(guān)心，不理解和不尊重。而一些教職工要求調(diào)離學校的原因也往往出于校內(nèi)氣氛不夠融洽，因此情感因素對教職工的工作積極性具有不可忽視的影響力。因此當學校領(lǐng)導(dǎo)試圖用嚴格的管理制度來督促教職工認真工作時，這恰好與教職工非理性的、豐富的情感需求構(gòu)成了矛盾，從某種意義上說，制度越嚴格，考核越頻繁，絕大部分教職工就越反感，這就出現(xiàn)了管理效果與管理目標相悖情況。學校領(lǐng)導(dǎo)必須認識到職務(wù)的輕重并不代表人格的高低，要平等待人。一學校領(lǐng)導(dǎo)一旦與教職工做到了心心相印，那便會產(chǎn)生極大的激勵力量。管理模式是影響環(huán)境氣氛的關(guān)鍵。為此學校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當注意重視教職工提出的合理化建議，并善于吸收，使教職工成為學校管理的主體。這樣，教職工會默默感受到領(lǐng)導(dǎo)的尊重與理解?？梢酝ㄟ^組織集體活動，滿足教職工的歸屬需要，促進教職工之間的交往，并在交往中溝通情感，形成融洽的群體氣氛。二、滿足教職工的優(yōu)勢需要，從根本上發(fā)揮教師的積極性。他認為，人在某一個時期往往有一種需要占主導(dǎo)地位，而其余的則處于從屬地位，占主導(dǎo)地位的需要叫優(yōu)勢需要。在學校中，不同年齡層次的教職工其優(yōu)勢需要往往是不同的。另外他們也有諸如婚姻、住房、子女入托等生活中的問題。而老年教師大多希望自己身體健康，并希望得到尊重等。為中年教師創(chuàng)造條件，支持他們從事教育、教學改革，支持他們外出學習、交流經(jīng)驗，積極推薦他們。對于老年教師要給予一定的照顧。但教師的工作積極性依然需要自身以外的推動力來激發(fā)。信息作為一種資源，也被認為是一種生產(chǎn)力。作為信息的傳播者和再生產(chǎn)者，如果他們不能及時地、大量地攝取人類所涌現(xiàn)的各種新的信息和知識，那么他們的素質(zhì)就會逐漸退化，動力就會衰竭，也就喪失了“傳道”、授業(yè)、解惑”的人師資格。三、樹立以教職工為本的理念，從思想上調(diào)動教職工的積極性。作為學校的管理者，要真正樹立管理就是服務(wù)的思想，擺正自己和教職工的關(guān)系，決不能在教職工面前高人一等，更不能高高在上、盛氣凌人。另外，由于教師在其工作和學習中受多種文化現(xiàn)象的影響，善于接受新事物、新觀點，思想敏感而靈活多樣，有時提出的問題會是不恰當?shù)?，甚至是過分的，對此，作為管理者要能夠理解，不可挫傷他們的積極性，能采納的意見一定要予以采納，真正做到尊重和理解教師。如果我們把學校整體界定為一個系統(tǒng)，那么管理者和教職工便夠成了這一系統(tǒng)中的兩大基本要素，他們之間只有分工的不同，而工作目標則是一致的。從這個意義上講，教師積極性的調(diào)動，要通過激發(fā)教師的主人翁精神，依靠教師的自我調(diào)節(jié)和控制來完成。要全面完成教育教學任務(wù)，就必須加強全體教職工的精力合作，如年級之間的銜接、學科間的配合、后勤的保證等；就必須發(fā)揮好教職工尤其是教師的集體智慧，提倡群策群力，鼓勵教師獻計獻策，譬如，在“校務(wù)委員會”中吸收一定比例的教師代表，讓他們暢所欲言，發(fā)表對學校管理和教學工作的意見和建議。為了有利于保護教職工的民主參與意識和主人翁責任感，對暫不能答復(fù)的要經(jīng)過研究后予以答復(fù)，不能解決的要說明情況和原因，做到言必信，信必行，行必果。要關(guān)心教師，自覺為教師服務(wù)。只要我們對教師真正做到尊重、理解、信賴、關(guān)心，那么教師在工作中就一定能充分發(fā)揮出他們的聰明才智和主觀能動性，我們的學校也就一定能夠辦好。一個正確而合理的目標會對人產(chǎn)生巨大的激勵作用。所以在學校管理中，通過設(shè)置目標激勵教職工的積極性是非常重要的。學校領(lǐng)導(dǎo)在設(shè)置目標時應(yīng)注意以下幾點：、合理、恰當，才能產(chǎn)生較大的期望值。比如每個學校、每個學期優(yōu)秀率、升學率、轉(zhuǎn)學率等這些目標的制定要符合自己的實際。、個人目標要協(xié)調(diào)一致，設(shè)法增大目標效價。因為教職工個人目標既受學校集體成員的影響，同時也受到個人的思想觀點、價值觀、能力、性格等的影響，所以，作為學校的領(lǐng)導(dǎo)者，要了解他們的心愿、抱負和能力，做到個人目標因人而異，確保組織目標的統(tǒng)一與實現(xiàn)。這樣，一方面可以使目標更加合理、有效，另一方面容易被廣大教職工接受，教職工代表參與了目標的制定，就會在教職工中廣泛的影響，因而產(chǎn)生“認同感”。四、創(chuàng)造競爭氛圍、優(yōu)勝劣汰也是調(diào)動教職工工作積極性的方式之一。在聘用教職工時就應(yīng)該充分了解教師的才能，知人善任，人盡其才，使他們的聰明才智能充分發(fā)揮出來，使他們“英雄有用武之地”，挖掘潛力，激發(fā)工作熱情。有了競爭和評比，誰也不甘落后，當落后于他人時，便會產(chǎn)生心理壓力，并緊張振作起來。也就是說，有了競爭教師就有了壓力，工作、學習、發(fā)展也就有了動力。也只有這樣才能調(diào)動教職工的積極性,才能完成和實現(xiàn)學校和各項管理目標,學校才能越辦越好。學校和諧科學發(fā)展,要擁有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)精的職工隊伍。學校工會具有會員廣泛和親和力強的特點，同時又肩負著維護、教育和隊伍建設(shè)的基本職能，因此，著力發(fā)揮好工會在學校的改革發(fā)展中的作用既是當前學校的一項重要任務(wù),也具有推動學校民主政治建設(shè)的長進意義。建設(shè)這支隊伍，學校除了有完善的管理制