人才梯隊建設管理辦法-展示頁
2024-10-29 01:06本頁面
【正文】 較高的崗位，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定12名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。關鍵資質通過測評、訪談等形式進行分析。（二）關鍵資質：溝通能力；分析判斷能力；3計劃組 織能力；管理控制能力；應變能力；執(zhí)行力；創(chuàng)新能力；領導能力；決斷力；人際關系能力；1團隊合作能力；1承受壓力的能力。第六條 適用范圍本辦法適用于集團本部及各成員企業(yè)第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第四條 人才培養(yǎng)組織體系建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，集團本部及各成員企業(yè)作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第三條 人才培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。第一篇：人才梯隊建設管理辦法人才梯隊建設管理辦法第一章 總則第一條 目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條 原則堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本企業(yè)或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第五條 主要內容關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；崗位輪換；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。第八條 甄選條件（一）知識經驗和工作業(yè)績：知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強。（三）綜合素質和潛質性格特征 職業(yè)傾向 綜合能力 心理測試第九條 甄選工具基本條件通過個人材料進行分析。綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。第十一條 后備人才甄選后備人才主要是指公司應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些公司級基層及以上管理崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序各成員企業(yè)向集團人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——集團人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——集團人力資源部和各成員企業(yè)針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第三章 崗位輪換第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十六條 輪崗比例（年度）管理、財務、營銷類人員20%；后備人才 80%以上（專業(yè)技術人員可另行考慮）。第十七條 輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升（特聘人員除外）。專業(yè)技術干部輪崗：各成員企業(yè)提案——集團人力資源部審核——分管領導審批。輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面總結報告交輪崗雙方部門。第二十一條 考核對象以集團本部各部門及各成員企業(yè)為考核單位。第二十三條 考核內容具體考核方式及獎勵方式由人力資源部另行制定。第五章 淘汰與晉升第二十五條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理干部能上能下的用人機制，優(yōu)化干部隊伍整體素質。第二十七條 晉升條件參照集團《中基層干部管理辦法》以及其他相關制度執(zhí)行。第二篇：人才梯隊建設人才梯隊建設人才梯隊建設的定義所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。人才梯隊建設的目的一、人才無斷層當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。三、形成人才磁場大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。自覺的把自己的工作效率提高到最大。人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程實施流程方式，主要包括：計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）人才盤點和發(fā)展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。）關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。）跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。在現代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在一下幾方面：“人盯人”的后備計劃：
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