【正文】 后勁不足，融資渠道狹窄，其綜合競爭實力遠遠落后于西方發(fā)達國家。[3]”從種種指標和數(shù)據(jù)來看，盡管近年來我國企業(yè)的跨國投資有較大突破，但中國企業(yè)走出去還處于最基本的階段。[2]”據(jù)國家管理部門統(tǒng)計，目前我國境外企業(yè)經(jīng)營的總體狀況并不樂觀，“贏利的企業(yè)約50%，贏虧持平的企業(yè)約占30%，虧損的企業(yè)約占20%。二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱“到2004年底，我國企業(yè)累計對外直接投資不過370億美元，只占累計外商在我國投資總額5621億美元的6．58％，突顯我國企業(yè)的國際化程度還很低。IBM是新經(jīng)濟時代西方資本主義工業(yè)的一個標志，而如今卻打上了東方烙印，《第一財經(jīng)日報》曾就此進行了述評：這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府所擁有的公司聯(lián)姻?！甭?lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)對于整個中華民族工業(yè)而言，具有深遠意義。沃德表示，“兩家公司在持續(xù)創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造股東價值方面擁有共同的文化理念，這是一種很好的結(jié)合?！薄斑@是一個雙方客戶共贏的交易。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服務(wù)部（IBM Global Services）以其現(xiàn)有的強大的企業(yè)級渠道，將分別成為聯(lián)想在租賃和金融服務(wù)、授權(quán)外包維護服務(wù)方面的首選供應(yīng)商。IBM還將通過其現(xiàn)有近3萬人的企業(yè)銷售專家隊伍，為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持，創(chuàng)造更多的需求。此外，根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想和IBM將結(jié)成廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。得到“長城國際”后，加上聯(lián)想原有的北京、上海和惠陽的工廠，聯(lián)想的制造能力也得到了加強。（二）聯(lián)想集團對IBMPC業(yè)務(wù)部門的并購?fù)ㄟ^并購，聯(lián)想獲得了IBMPC的技術(shù)中心，使聯(lián)想在PC技術(shù)領(lǐng)域得到了一個飛躍，大大加強了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，對聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個極大的促進。目前，這樣的跨國公司在我國為數(shù)極少。第四階段(1999—現(xiàn)在)，我國企業(yè)對外直接投資和跨國經(jīng)營的成熟階段。第三階段(1991—1998)，我國企業(yè)對外直接投資和跨國經(jīng)營的發(fā)展階段。在這一階段，有一些公司積累了資本和經(jīng)驗，開拓了一些轉(zhuǎn)口貿(mào)易市場，使一些商品實現(xiàn)了全球一體化經(jīng)營。第二階段(1987—1990)，我國企業(yè)的對外投資和跨國經(jīng)營的成長階段。80年代初到80年代中期，我國的海外企業(yè)基本上以貿(mào)易代表處為主。（下）[4][D].中國海洋大學(xué),2009.[5]唐炎釗,[J].[6][D].大連海事大學(xué),2009.[7]李 芳,王 (社會科學(xué)版). 第2期.第二篇：以聯(lián)想集團為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略以聯(lián)想集團為例談跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 目錄一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析???????????1（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況????????????????1（二）聯(lián)想集團對IBMPC業(yè)務(wù)部門的并購?????????1二、我國企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的問題???????????2（一）經(jīng)營管理水平較低，駕馭國際經(jīng)營的能力弱??????2（二）產(chǎn)品缺乏國際競爭力????????????????4（三）缺乏對目標市場及競爭對手的準確分析與預(yù)測?????4（四）缺乏技術(shù)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力不強????????????5三、我國企業(yè)跨國經(jīng)營具備的優(yōu)勢???????????6（一）市場定位能力???????????????????6（二）低成本優(yōu)勢????????????????????7四、我國企業(yè)進行跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略分析?????????8（一）借鑒國際經(jīng)驗，加大對企業(yè)扶持力度?????????8（二）按國際管理管理跨國企業(yè)，推動其當(dāng)?shù)鼗芾?????9（三）著力培養(yǎng)企業(yè)跨國經(jīng)營的核心競爭力?????????9（四）引進、培養(yǎng)和鍛煉跨國經(jīng)營人才???????????10五、我國企業(yè)作出經(jīng)營策略的調(diào)整???????????11（一）進行區(qū)位選擇的跨國經(jīng)營??????????????11（二）采用國際合資經(jīng)營方式的跨國經(jīng)營??????????11（三）使用電子商務(wù)進行跨國經(jīng)營?????????????12六、結(jié)語??????????????????????12參考文獻 ??????????????????????14一、我國企業(yè)的跨國經(jīng)營現(xiàn)狀分析（一）國內(nèi)的企業(yè)并購概況無論從中方對外直接投資累計額的增長，還是協(xié)議總投資額增長看，自1979年以來中國企業(yè)跨國投資和經(jīng)營的成長都明顯地呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段[1]：l、第一階段(1979—1986)，我國企業(yè)對外投資和跨國經(jīng)營的起步階段。參考文獻[1] Nahavandi,A.amp。（四）構(gòu)建尊重雙方價值觀的企業(yè)文化并購企業(yè)應(yīng)注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度進行交流，在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀，并以此引導(dǎo)人的行為模式、交往準則。并購企業(yè)需要制定一個穩(wěn)定的人力資源政策，出臺一些具有實質(zhì)意義的激勵措施，使員工減輕心理壓力，適應(yīng)新的環(huán)境。通過跨文化培訓(xùn)能從一定程度上消除文化差異帶來的不適，更好的適應(yīng)新文化環(huán)境。所以，在我國企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)活動中，應(yīng)用融合模式解決文化沖突，學(xué)習(xí)發(fā)達國家的先進管理方法和經(jīng)營理念，求同存異，相互借鑒，是實現(xiàn)文化融合和化解文化沖突的必然邏輯。聯(lián)想集團的沖突管理措施也為中國企業(yè)跨國并購的文化沖突管理提供了借鑒。隨后，新聯(lián)想進一步加強文化融合工作，進而建立和形成繼承雙方優(yōu)點的具有全球化特色的新聯(lián)想文化。（四）引進學(xué)習(xí)聯(lián)想和IBM的文化都非常強勢,一方取代另一方基本不可能,聯(lián)想采取漸進模式，在引進和融合的基礎(chǔ)上進行企業(yè)文化的創(chuàng)新。（三）建立溝通機制并購后，聯(lián)想高層楊元慶指示內(nèi)部溝通部門,必須在內(nèi)部開展形式多樣的活動,履行文化溝 通的職責(zé)。文化整合小組向員工提出溝通融合的六字方針:“坦誠、尊重、妥協(xié)”,呼吁大家形成共同而強烈的愿景，順利實現(xiàn)新公司的整合，把新聯(lián)想做成業(yè)界的領(lǐng)袖。并且，聯(lián)想對IBM PC業(yè)務(wù)的并購，基本上都屬于弱勢企業(yè)對強勢企業(yè)的并購，強勢文化對弱勢文化具有侵略性，所以IBM的員工對于聯(lián)想文化的難以認同。（二）經(jīng)營管理文化聯(lián)想繼承了傳統(tǒng)儒家思想影響，強調(diào)執(zhí)行和服從,下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行,上級對下級的干涉也比較多；IBM則強調(diào)尊重個人，注重員工個人權(quán)利,員工在工作中的授權(quán)比較大。由于聯(lián)想與IBM分屬的中國文化和美國文化存在著巨大差異,其經(jīng)營管理和企業(yè)文化也各具特色,因此,在并購后的文化整合是新聯(lián)想的一大運營難題，聯(lián)想集團通過較好的文化沖突管理措施有效的度過難關(guān)，幫助新聯(lián)想在并購初期順利開展業(yè)務(wù)。二、聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)案例分析并購背景2004年12月8日,中國聯(lián)想集團有限公司公布了與美國IBM公司關(guān)于并購的最終協(xié)議,并于2005年5月1日完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)（PCD）的收購。管理理念上，我國企業(yè)往往重生產(chǎn)，忽視營銷，對員工實行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策，注重與員工的心理和社會需要，同時在經(jīng)營方式上趨向于謹慎保守；而國外企業(yè)重視生產(chǎn)更重視營銷，強調(diào)理個人主義和規(guī)范化管，重視規(guī)章制度和契約的約束作用。中國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)進行跨國并購，由于中國企業(yè)的特殊性導(dǎo)致并購企業(yè)間在經(jīng)營目標上的不一致。但是，被并購企業(yè)的員工在一定時間內(nèi)較難以適應(yīng)這個新的制度文化，以致對新的制度文化在意識和行為上有意無意地抵觸，由此導(dǎo)致沖突。2． 企業(yè)制度文化方面的沖突企業(yè)制度文化是指為實現(xiàn)企業(yè)目標而給企業(yè)員工的行為規(guī)定一定的方向和方式，一般包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機制、組織機構(gòu)和管理制度等。企業(yè)管理者層面來講，中國企業(yè)家一般具有較為保守、謹慎的價值觀，缺乏風(fēng)險意識和冒險精神；西方企業(yè)家則勇于冒險、敢于探索，尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場、運用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。具體來講，中國企業(yè)跨國并購過程中的文化沖突表現(xiàn)有以下幾種：價值觀是個人或社會對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種判斷和持久信念。本文深入分析中國企業(yè)跨國并購過程中的文化沖突表現(xiàn)以及沖突管理策略，并以聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)為例解讀中國企業(yè)跨國并購文化沖突管理。由此看來，進行有效的文化沖突管理也是企業(yè)取得跨國并購成功的關(guān)鍵。然而，對于中國企業(yè)來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業(yè)自身的國際經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業(yè)的跨國并購面臨企業(yè)文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰(zhàn)。進入海外市場跨國并購有利于中國企業(yè)參與全球競爭，改變?nèi)狈诵募夹g(shù)、國際市場、國際品牌和全球化渠道的現(xiàn)狀。關(guān)鍵詞：跨國并購文化沖突沖突管理引言隨著經(jīng)濟全球化和信息化的迅速發(fā)展，跨國并購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式。進行有效的文化沖突管理也是企業(yè)取得跨國并購成功的關(guān)鍵。第一篇：中國企業(yè)跨國并購的文化沖突管理研究——以聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)為例中國企業(yè)跨國并購的文化沖突管理研究——以聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)為例摘要：跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業(yè)融入全球濟必須要邁出的重要一步。然而，對于中國企業(yè)來說，跨國并購活動尚處于初級階段，企業(yè)自身的國際經(jīng)營戰(zhàn)略決策水平和跨國并購整合能力還很低，再加上中西文化差異大，使得我國企業(yè)的跨國并購面臨企業(yè)文化差異以及文化沖突的嚴峻挑戰(zhàn)。本文深入分析中國企業(yè)跨國并購過程中的文化沖突表現(xiàn)以及產(chǎn)生的原因，并以聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)為例解讀中國企業(yè)跨國并購文化沖突管理。跨國并購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是我國企業(yè)融入全球濟必須要邁出的重要一步。近年來，我國積極參與全球并購，并日益成為活躍的角色。事實證明，中國企業(yè)進行跨國并購的績效并不理想，真正成功的比例還不到十分之一。2004年，震驚了國內(nèi)外經(jīng)濟界，其中，聯(lián)想進行并購后的文化沖突管理也成了諸多跨國企業(yè)借鑒的典范。一、中國企業(yè)跨國并購文化沖突表現(xiàn)雖然隨著全球經(jīng)濟一體化的深入，中國企業(yè)與海外企業(yè)的合作更加密切，跨文化溝通也更加流暢，但這些文化差異卻在短時間內(nèi)無法消除，而文化差異的存在又直接導(dǎo)致文化沖突的形成。企業(yè)的價值觀念作為企業(yè)文化的核心層，通常是難以改變的，來自不同文化背景中的人，他們的價值觀也是不同的，由于原有的企業(yè)的價值觀已經(jīng)成為員工思想行為準則，一旦遇到挑戰(zhàn)或更新往往會產(chǎn)生排斥、失落、難以適應(yīng)，進而阻礙新的價值觀的形成和樹立。企業(yè)內(nèi)部員工層面上來講，受 “集體主義”與“下級絕對服從上級” 的傳統(tǒng)思想影響，中國企業(yè)員工工作缺乏積極主動性，不善于表達自己的思想以及提出改革意見，而西方企業(yè)員工有較大自主權(quán)，并對上級有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)，勇于創(chuàng)新和改革。并購企業(yè)要想實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)與貫徹，必然導(dǎo)致對被并購企業(yè)進行組織機構(gòu)的調(diào)整、領(lǐng)導(dǎo)人員的變動，以及規(guī)章制度、行為規(guī)范的修訂和完善，以確保企業(yè)內(nèi)部制度的系統(tǒng)性和一致性。3．經(jīng)營管理文化方面的沖突經(jīng)營文化的沖突包括經(jīng)營目標和管理理念兩個方面。中國國有企業(yè)的經(jīng)營目標不僅僅是最大限度地獲取利潤，還有許多不易公開的非經(jīng)濟目標，比如社會目標、政治目標等等，通常與國外企業(yè)利潤最大化的經(jīng)營目標發(fā)生沖突。這種經(jīng)營管理理念的差異往往使并購后的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等方面不可避免地發(fā)生沖突。收購后，新聯(lián)想集團將擁有約19000名員工(約9500來自工BM，約10000來自聯(lián)想集團)，成為一家擁有強大品牌、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。二者并購初期的文化沖突主要體現(xiàn)在：（一）企業(yè)價值觀聯(lián)想是一個發(fā)展速度快,帶有國有民營色彩的公司聯(lián)想文化中有很濃的制造企業(yè)的因素,形式雷厲風(fēng)行，也不乏中華傳統(tǒng)文化的穩(wěn)重、謹慎；IBM的文化屬于比較又代表性的美國文化, 是一個非常程序化的公司,有標準的流程，創(chuàng)新性強，講求活力、進取。（三）員工個體文化聯(lián)想收購的IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工,分別來自160個國家和地區(qū)，這些員工與聯(lián)系在中國的本土員工在語言、價值觀、思維方式等各個方面都有很大的差異。新聯(lián)想文化整合措施：（一）建立文化整合團隊聯(lián)想在并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后在人力資源部建立文化整合小組,負責(zé)收集、整理和分析來自公司各部門員工的意見,對現(xiàn)有的公司文化、員工渴望的公司文化以及兩者之間的差距進行評估分析,并在此基礎(chǔ)上對新聯(lián)想的文化進行新的詮釋。（二）開展跨文化培訓(xùn)新聯(lián)想對中外員工實行跨文培訓(xùn)，并將英語定為全球統(tǒng)一的工作語言，特別聘請英語教師,開展中方員工“英語學(xué)習(xí)運動”，鼓勵兩企業(yè)員工進行文化交流。人力資源部門定期進行員工心態(tài)調(diào)查，掌握員工心態(tài)變化，讓員工和高層直接面對面溝通，開展雞尾酒會等活動，并建立了專門的員工意見反饋通道和網(wǎng)上信息溝通平臺。并購初期，聯(lián)想更多的做出了適應(yīng)IBM的舉措，而不是簡單的用一種作為主導(dǎo)，幫助IBM員工逐漸從一種驚恐、失落的心態(tài)中平復(fù)下來。三 文化沖突管理策略從上述案例分析我們可以看到,聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)過程中也面臨了一系列的文化沖突問題，但是聯(lián)想集團憑借其規(guī)范的文化整合措施，有效的化解了沖突，幫助IBM員工較好的適應(yīng)聯(lián)想集團，降低了離職率。具體來講，我國企業(yè)跨國并購中的文化沖突管理有以下幾點策略：（一）求同存異，以“和”為貴我國企業(yè)的跨國并購大多是對于歐美等發(fā)達國家企業(yè)的并購，我國企業(yè)自身發(fā)展史短，跨國經(jīng)營的歷史就更短，因而與發(fā)達國家企業(yè)相比，在管理和企業(yè)文化建設(shè)方面難免有許多不完善、不成熟之處，因此讓中國的企業(yè)文化凌駕于其它企業(yè)文化之上，扮演著統(tǒng)治者的角色，顯然是不可行的。（二）開展跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)中最重要的就是語言的培訓(xùn)，跨文化并購后，來自不同國家的員工一起共事，不同的語言是溝通的最大障礙，因此在跨國經(jīng)營企業(yè)中，應(yīng)培訓(xùn)中方員工的外語表達能力和外方人員的中文水平；除此之外，對東道國文化知識的培訓(xùn)也非常重要，有關(guān)母國的文化背景、文化特征、社會風(fēng)俗、生活習(xí)慣等的培訓(xùn)都非常必要。（三）制定穩(wěn)定的人力資源政策并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象,這主要是因為某些員工擔(dān)心新環(huán)境下的適應(yīng)問題，以向外流動來躲避因兩種企業(yè)文化在整合時產(chǎn)生的摩擦而引起的。并購方可以考慮留用被并購方管理人員，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠，這樣利于雙方人員互相學(xué)習(xí)、和平共處。除此之外，并購企業(yè)