【正文】 標總成本 成本計劃的效益指標（如項目成本降低額） P71 合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。（ 可能會考 ） LZ202021 建設(shè)工程項目施工成本控制 P69 施工成本管理的任務(wù)與措施 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括： 施工成本預測； 施工成本計劃； 施工成本核算； 施工成本分析； 備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 6 施工成本考核； P70 一、 施工成本預測 施工成本預測是 施工項目成本決策與計劃的依據(jù) 。 P68 旁站監(jiān)理 旁站監(jiān)理是指 監(jiān)理人員在房屋建筑工程施工階段監(jiān)理中，對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工質(zhì)量實施全過程現(xiàn)場跟班的監(jiān)督活動。 』 （ 特別注意 ） 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程 施工開始前編制 完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程 師批準 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)由各有關(guān)專業(yè)的專業(yè)工程 蝻參與編制。 P67 『 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位負責人審 核批準，并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當要求施工單位整改；情況嚴重的，應(yīng)當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字， 建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)的特點： 服務(wù)性； 科學性； 獨立性； 公正性 P64 工程監(jiān)理單位應(yīng)當選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。在國際上把這類服務(wù)歸為工 程 咨詢（工程顧問）服務(wù)。 項目管理對策應(yīng)形成風險管理計劃，它包括 ：（ 仔細看 ） ? 風險管理目標 ? 風險管理范圍 ? 可使用的風險管理方法、工具以及數(shù)據(jù)來源 ? 風險分類和風險排序要求 ? 風險管理的職責和權(quán)限 ? 風險跟蹤的要求 備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 5 ? 相應(yīng)的資源預算 P63 在項目進展過程中收集和分析與風險相關(guān)的各種信息，預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。 二、 項目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程 的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應(yīng)和項目風險控制。 2） 風險量 反映不確 定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：（ 要細看 ） 人力資源需求計劃； 人力資源配置計劃； 人力資源培訓計劃 項目人力資源管理控制應(yīng)包括：（ 要細看 ） 人力資源的選擇； 訂立勞務(wù)分包合同； 教育培訓和考核 ； 項目人力資源管理考核 項目人力資源管理考核應(yīng)以有關(guān)管理目標或約定為依據(jù)，對人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團隊建設(shè)、使用效率和成本管理進行分析和考核。 P60 項目人力資源管理 項目人力資源管理包括 有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。 建造師一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。 通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。（ 以前考過的考點 ） 項目目標動態(tài)控制的工作程序 （ 圖 LZ2021711 動態(tài)控制原理圖 PDCA 循環(huán) ） 第一步：項目目標動態(tài)控制的準備工作 第二步：在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制 第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復到第一步 P5455 LZ202172 掌握進度動態(tài)控制的方法 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟： 工程進度目標的逐層分解 在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制 按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。 ? 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。 在這個規(guī)范中，把項目管理規(guī)范分成兩個 類型： 項目管理規(guī)劃大納和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 P45 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是 指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克 服由于設(shè)備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 3 計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。 4） 項目實施的管理策劃 5） 項目實施的 合同策劃 6） 項目實施的經(jīng)濟策劃 7） 項目實施的技術(shù)策劃 8） 項目實施的風險策劃等 P38 一、施工總承包 施工總承包模式的 5個特點要重點看，達到理解。 P3536 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是 確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié) 構(gòu)中用 雙向箭桿聯(lián)系 。 P23 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個， 當縱向和橫向 工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。一個工和部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程 、 信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 2 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。 組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，包括： 項目結(jié)構(gòu)圖； 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）； 工作任務(wù)分 工表； 管理職能分工表； 工作流程圖等 （三圖二表） P20 基本的組織結(jié)構(gòu)模式 組織的三個重要的組織工具： 項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖 。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 P14 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的因素 、方法與工具 P15 三、組織論和組織工具 （ 必考 ） 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工 作部門或各管理人 員）之間的指令關(guān)系。 項目管理的核心任務(wù)是 項目的目標控制 。 項目實施階段管理的主要任務(wù)是 通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 決策階段管理工作的主要任務(wù)是 確定項目的定義 。備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 1 建設(shè)工程項目管理精講知識點總結(jié) 1Z202100 建設(shè)工程項目 的組織與管理 P1 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括 項目的決策階段、實施階段、使用階段 。 項目立項（立項批準） 是項目決策的標志。 項目的實施階段包括 設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 P2 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是： 自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。 P3 二、施工方項目管理的任務(wù)包括 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制；施工質(zhì)量控制； 施工全同管理 施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等 （三控一管一協(xié)調(diào)） P13 （二）建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 （ 1） 項目管理作為一門學科， 30 多年來在不斷發(fā)展： 傳統(tǒng)的項目管理是該學科的第一代， 多項目管理（ Program Management）是第二代 組合管理是第三代 變更管理是第四代 (2) 將項目決策階段的開發(fā)管理（ DM Development Management）、實施階段的項 目 管理（ PM— Project Management ） 、使用階 段的設(shè)施管理（ FM— Facility Management）集成項目全壽命管理（ Lifecycle Management） 。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 P21 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括： 職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu) 、矩陣組織結(jié)構(gòu) 。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。而工作流程組織則反映一個組織 系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 （ 重點要看 ） 3 、 每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。 P22 （二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 在線性組 織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此， 每一個工作部門只有惟一個指令源， 避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。 P34 掌握合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映 業(yè)主方 和 項目各參與方 之間，以及 項目各參與方之間的合同關(guān)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用 單向箭桿聯(lián)系 。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下： 1） 項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2） 項目目標的分析和再論證 3） 項目實施的組織策劃（ 尤其注意 重點 ）工作內(nèi)容： 業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 任務(wù)分工和管理職能分工； 項目管理工作流程； 建立編碼體系。 P39 （一）施工總承包管理 施工總承包管理 模式的 5 個 特點 要記住，（第 5 個特點：組織與協(xié)調(diào)方面是重點） P42 建設(shè)項目工程總承包主要有 設(shè)計 施工總承包（ DB） 和 設(shè)計采購施工總承包(EPC)兩種方式。 建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干和“交鑰匙” ，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到項目建設(shè)增值的目的。 《 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 》 對項目管理規(guī)劃作了解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)該對項目管理 的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。 P48 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法 《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》規(guī)定： ? 項目管理規(guī)劃大納應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。（ 題點 可考準編制 ） P50 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和售后服務(wù)的不同可分： 施工組織總設(shè)計 ；單位工程施工組織設(shè)計； 分部（分項）工程施工組織設(shè)計 P53 掌握項目目標動態(tài)控制的方法 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本 的方法論。 定期對工程進度的計劃值 和實際值進行比較。 LZ202173 掌握投資動態(tài)控制的方法 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟： 項目投資目標的逐層分解 在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制 （ 以下內(nèi)容考過 2 次，要特別注意 ） 工程合同價與工程概算的比較 工程合同價與工程預算的比較 工程款支付與工程概算的比較 工程款支付與工程預算的比較 工程款支付與工程合同價的比較 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較 P56 57 掌 握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 施工企業(yè)項目經(jīng)理 是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的備戰(zhàn) 2021 年建設(shè)工程項目管理 4 項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程 項目上的代表人。 項目經(jīng)理不 是一個技術(shù)崗位，而是一個管理崗位。 項目人力資源管理 的 目的是 調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標 。 風險管理 1） 風險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程和項目管理而言， 風險 是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 P61 二、 建設(shè)工程項目的風險類型 1） 組織風險模式 （組織結(jié)構(gòu)模式；工作流程組織；任務(wù)分工和管理職能分工； 業(yè)主方人員的構(gòu)成和能力；） 2） 經(jīng)濟與管理風險 （宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應(yīng)的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量；事故防范措施和計劃； 人身安全控制計劃； 信息安全控制計劃等） 3） 工程環(huán)境風險 4） 技術(shù)風險 P62 一、 風險管理 風險管理 包括策劃