【正文】 面要重視自身科技隊伍的建設(shè)，力爭提高企業(yè)的自主技術(shù)開發(fā)能力，以培育自己的關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)，并建立核心技術(shù)的保護機制和產(chǎn)品的國際認證，形成企業(yè)的技術(shù)壁壘。必須從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析產(chǎn)業(yè)態(tài)勢和自身競爭地位，用動態(tài)的觀點尋求消費者的新需求、技術(shù)的新變化、經(jīng)濟社會變化產(chǎn)生的新商機，而后從長遠著眼，通觀全局地分析可能出現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新市場，從中選擇具有發(fā)展前景和利潤潛力的產(chǎn)業(yè)及市場，并運用市場細分，根據(jù)企業(yè)自身的實力選擇所要進入的目標市場，進而實施企業(yè)新戰(zhàn)略。（二）經(jīng)營能力創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營能力的強弱將影響到企業(yè)未來的發(fā)展進程，決定企業(yè)的獲利能力、競爭能力和應(yīng)變能力。為此，企業(yè)要構(gòu)建現(xiàn)代管理的支持平臺，一方面要規(guī)范基礎(chǔ)管理，另一方面，要健全專業(yè)管理制度。管理模式創(chuàng)新。二要使董事會真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的常設(shè)機構(gòu)，并實現(xiàn)決策程序的制度化、規(guī)范化。我國民營企業(yè)在處理好所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的前提下，必須建立和完善制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。在血緣、親緣、地緣這“三緣”基礎(chǔ)上發(fā)展起來的我國民營企業(yè)，要擺脫在“人治”基礎(chǔ)上和“人緣”氛圍下的經(jīng)營模式，獲得進一步的發(fā)展，首先必須通過企業(yè)產(chǎn)權(quán)的改造，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的開放化及多元化。為此，針對我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，從以下幾個方面探討了我國民營企業(yè)的發(fā)展思路（一）企業(yè)制度創(chuàng)新企業(yè)制度創(chuàng)新是民營企業(yè)發(fā)展到一定程度的必然選擇。二、我國民營企業(yè)的發(fā)展思路關(guān)于民營企業(yè)的發(fā)展，很多學(xué)者從外部環(huán)境的分析比較多，包括融資環(huán)境、制度環(huán)境、政策環(huán)境、法律環(huán)境等。此外，許多民營企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置仍然是按照金字塔式的科層組織形式設(shè)置，以直線職能制為主，部分規(guī)模較大的改制企業(yè)則采用事業(yè)部制，但企業(yè)部門的設(shè)置不盡合理，從而導(dǎo)致企業(yè)部門職責(zé)含混不清，信息流通不通暢，越級管理現(xiàn)象頻頻發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制未能形成。這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理體制，在民營企業(yè)的發(fā)展初期，能發(fā)揮親緣、人情的作用，在企業(yè)內(nèi)部形成親和力及忠誠度，使全體成員自覺自愿地服從業(yè)主的權(quán)威，并為企業(yè)的發(fā)展同心協(xié)力。是管理組織協(xié)調(diào)力弱化。有的民營企業(yè)業(yè)主還喜歡事必躬親，事無巨細都管，不僅使自己陷入日常瑣事而顧此失彼，而且使員工無所適從。如員工對高層管理者提出的各種管理方案，較少有機會參與決策或討論，往往習(xí)慣于服從，也不愿發(fā)表自己的意見。因此，無論是企業(yè)的制度安排還是行為模式，都透出民營企業(yè)特有的文化底蘊。是企業(yè)文化建設(shè)相對滯后。因此，在民營企業(yè)中，常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，引進的一些“能人”英雄無用武之地，而沒有真才實學(xué)的“庸親”卻占據(jù)企業(yè)的重要崗位，加上對外來的專業(yè)人員在待遇方面等問題處理不當(dāng)，或家族成員依靠自己在企業(yè)的特殊地位，在與外來專業(yè)人員的正確意見發(fā)生相左或沖突時，卻往往占了上風(fēng)，從而使引進的高素質(zhì)人才感到難于融入企業(yè)的“親緣圈”，正確的工作思路難以付諸于實施，個人的抱負得不到施展，無奈只好走為上策。但是，許多民營企業(yè)在用人觀念上仍比較滯后，看似“求賢若渴”實則卻是“葉公好龍”。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大其自身的素質(zhì)和能力將越來越難適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展的需求。但是，相當(dāng)一部分民營企業(yè)的業(yè)主及高層管理者文化程度仍比較低，尤其是缺乏經(jīng)營現(xiàn)代企業(yè)的專業(yè)知識不懂得運用現(xiàn)代管理手段及方法。我國民營企業(yè)目前人力資源的素質(zhì)整體較弱，尤其是高素質(zhì)人才匱乏的問題仍比較突出。因此，從總體上看，我國民營企業(yè)的無形資產(chǎn)價值偏低，表現(xiàn)為：一是技術(shù)開發(fā)能力較低，擁有的專利、專有技術(shù)少，主要靠技術(shù)模仿，導(dǎo)致產(chǎn)品的科技含量較低，市場競爭力不足；二是企業(yè)經(jīng)營的品牌雖多但名牌較少。近年來，面對市場競爭日益激烈的態(tài)勢，我國許多民營企業(yè)為擴大企業(yè)規(guī)模和增強企業(yè)實力，開始注重在廠房、設(shè)備等方面的投入，使企業(yè)的有形資產(chǎn)價值在原有基礎(chǔ)上得到了一定的提升；也有部分民營企業(yè)開始重視創(chuàng)牌和技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品的技術(shù)含量也逐步開始提高。是無形資產(chǎn)價值偏低。再者是戰(zhàn)略方案選擇隨意性大。其次，是缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略決策程序。然而筆者深入實際分析發(fā)現(xiàn)，許多民營企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題仍較突出，首先是缺乏明確而長遠的戰(zhàn)略目標。（二）經(jīng)營能力尚待提高是戰(zhàn)略管理能力較弱。其二是專業(yè)管理不規(guī)范。許多民營企業(yè)沒有建立完整規(guī)范、細致嚴密的基礎(chǔ)管理制度，在計量、標準化、定額、信息化、規(guī)章制度及基礎(chǔ)教育工作等方面都不夠健全。以人情、親情的信任關(guān)系替代制度約束；以家庭宗法、倫理規(guī)范替代經(jīng)濟規(guī)范；強調(diào)集權(quán)管理而忽略分權(quán)管理。管理一直是制約我國民營企業(yè)做大做強的“軟肋”?？梢姡S多民營企業(yè)即使改制了，但卻沒有真正做到所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,這也意味著真正意義的相互制衡機制尚未形成。企業(yè)的業(yè)主常同時身兼董事長、總經(jīng)理的職務(wù)，使企業(yè)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)難以分開。如筆者調(diào)查的民營企業(yè)中，不少企業(yè)其股東雖至少是在2人以上，但持股者不外乎還是以家族成員或少數(shù)至親為主，所謂的董事會實際上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少數(shù)投資者組成。由于實行家族式管理，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者及少數(shù)主要成員往往既是企業(yè)的股東又是董事，同時兼任企業(yè)總經(jīng)理或擔(dān)任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職位，他們擁有對企業(yè)的所有權(quán)，同時也掌握企業(yè)的主要決策權(quán)，但又是企業(yè)主要決策的執(zhí)行者。是法人治理結(jié)構(gòu)不合理。目前，許多民營企業(yè)已建立了股份制有限公司、有限責(zé)任公司、股份合作制企業(yè)，使企業(yè)的組織形式更加符合市場發(fā)展的主流。第一篇：我國民營企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀一、我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀為了搞清我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，為做大做強我國民營企業(yè)出謀獻策，通過對我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀及其競爭力的實地調(diào)研，我國民營企業(yè)在管理上主要存在以下方面的問題：（一）企業(yè)制度需要規(guī)范是產(chǎn)權(quán)主體封閉，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)權(quán)界定不清晰。隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國的民營企業(yè)也不甘示弱，紛紛開始進行企業(yè)改制。然而，深入企業(yè)實際調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，我國許多民營企業(yè)在向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡的進程中，由于業(yè)主或創(chuàng)業(yè)者擔(dān)心影響其在企業(yè)中的控股地位，一般不愿意稀釋股權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍相對集中在家族成員或少數(shù)創(chuàng)業(yè)者手中，從而使股權(quán)主體相對封閉、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中的矛盾仍十分突出。改制后的我國民營企業(yè)大多相應(yīng)地設(shè)立了公司的法人治理結(jié)構(gòu)，然而這種變革與其說是自身發(fā)展的需要而進行的自發(fā)行為，不如說是在發(fā)展進程中不得已而為之的一種選擇，因而離真正意義上的公司治理機制也就相距甚遠。這種狀況既不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，也很難適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)的股東會往往就是董事會，而許多民營企業(yè)的董事會則形同虛設(shè)，未能真正成為企業(yè)的決策機構(gòu)，常常是以業(yè)主的個人決策為主，并沒有按照科學(xué)的決策程序進行，也未能運用現(xiàn)代的決策手段。有一些企業(yè)其董事長和總經(jīng)理雖然是分設(shè)的，但往往都是由夫妻、父子或兄弟分別擔(dān)任這兩個職位，可能是出于對“外人” 的信任危機或難于尋覓到合適人選，因而不愿或未能引進職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理一職。是企業(yè)管理機制不健全。我國大多數(shù)民營企業(yè)由于受家族式管理的影響，在管理機制上往往以感覺、經(jīng)驗管理替代科學(xué)管理。因此，在許多民營企業(yè)中常常出現(xiàn)以下問題：其一是基礎(chǔ)管理不扎實。有些企業(yè)雖然也建立了一些相應(yīng)的管理制度，但卻不重視制度的貫徹執(zhí)行，在實施中不能做到依法行事、秉公辦事，導(dǎo)致有令不行、執(zhí)法不嚴、獎懲不公、親疏有別，從而使企業(yè)的管理制度流于形式，成為一紙空文。如在人力資源管理方面表現(xiàn)為任人唯親現(xiàn)象嚴重，人才培養(yǎng)的機制不健全而過多地考慮從外部“挖人墻角”企業(yè)也未建立科學(xué)合理的獎懲機制；財務(wù)管理方面表現(xiàn)為財務(wù)制度不健全甚至混亂；生產(chǎn)作業(yè)管理方面表現(xiàn)為質(zhì)量控制、現(xiàn)場管理不夠到位；營銷管理方面表現(xiàn)為銷售人員或業(yè)務(wù)員整體素質(zhì)不高，加上“管不好”或“管不住”，尤其是銷售人員的考核體系和激勵體系不健全，從而影響企業(yè)市場的開拓和銷售業(yè)績的提升。近幾年來，我國許多民營企業(yè)為了求發(fā)展，也開始逐步重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理，并制定了相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略或戰(zhàn)略規(guī)劃。許多民營企業(yè)在戰(zhàn)略目標上往往比較短視或模糊，一般只考慮到企業(yè)近23年的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)5年、10年以后的戰(zhàn)略發(fā)展考慮較少，或是目標模糊不清，基本形同虛設(shè)，靠“摸著石頭過河”，走一步算一步。在戰(zhàn)略決策過程中，許多民營企業(yè)還未能對企業(yè)外部環(huán)境的機會、威脅和內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢進行綜合分析，并運用科學(xué)的決策手段和方法，依靠集體的智慧和經(jīng)驗做出正確的決策，更多的是在決策中靠業(yè)主的主觀臆斷或經(jīng)驗判斷，憑著“大概”、“可能”、“估計”、“大致”等非理性判斷做出重大決策，從而導(dǎo)致決策的質(zhì)量低下甚至出現(xiàn)失誤。許多民營企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時是“跟著感覺走”，對方案的評價和選擇較少考慮企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和資源限制，甚至把多角化當(dāng)作是種“時髦”，對自己不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域未能加以深入調(diào)查和分析，看哪兒賺錢就往哪兒涌，結(jié)果往往可能由于盲目的跟進，導(dǎo)致企業(yè)的衰敗和損失。我國許多民營企業(yè)主要是以從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，從事技術(shù)密集型、知識密集型產(chǎn)業(yè)的民營企業(yè)較少,高科技型的民營企業(yè)更是鳳毛麟角。但是，我國不少民營企業(yè)對提升品牌、企業(yè)形象、專利技術(shù)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)等無形資產(chǎn)的價值還重視不夠，投入不足，宣傳力度也太小。（三）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)不夠扎實是高素質(zhì)人才匱乏。據(jù)調(diào)查，雖有部分民營企業(yè)的業(yè)主及其高層管理人員具有較高的文化素質(zhì)，并擁有一定的韜略和能力。在創(chuàng)業(yè)初期，這些業(yè)主往往依靠自己的經(jīng)驗和勤勞使企業(yè)擁有了目前的業(yè)績。此外，部分民營企業(yè)雖開始重視引進職業(yè)化管理者，使“外人”在企業(yè)的發(fā)展空間越來越大。有的民營企業(yè)即使引進了一些有才華能力，懂經(jīng)營管理的專業(yè)管理人才，但卻往往認為“自家人”總比“外人”好，“熟人”總比“生人”強，尤其在關(guān)鍵崗位上，如財務(wù)、人事、倉儲等，更擔(dān)心外人染指。這必然導(dǎo)致一流的人才很難長久留下，從而出現(xiàn)了許多民營企業(yè)“企盼人才、重視人才，又留不住人才”的怪圈。在“親緣文化”氛圍中成長起來的我國民營企業(yè)以及創(chuàng)業(yè)者，既從這種文化中汲取了養(yǎng)分，又受到這種文化的制約和束縛。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，部分民營企業(yè)的文化建設(shè)滯后，尤其是在人本管理等方面還跟不上時代發(fā)展的需要。而管理者在實施方案的過程中也只是要求員工全盤接受，并強調(diào)嚴密監(jiān)督和控制，可見員工參與溝通的意識較差，企業(yè)內(nèi)部的交流被阻隔。此外，雖然有些民營企業(yè)也構(gòu)建了企業(yè)文化體系，但文化建設(shè)基本停留在形式上，并沒有形成具有自身特色的核心經(jīng)營理念，也沒有建立相應(yīng)的企業(yè)制度和行為規(guī)范加以保障，從而減弱了員工對企業(yè)的認同感、向心力和凝聚力，難免“身在曹營心在漢”，難以真正發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。受“家族式管理”影響的我國民營企業(yè)，其管理組織是輻射式的，即創(chuàng)業(yè)家長權(quán)力至上，以其為中心實行集權(quán)管理；以業(yè)主或少數(shù)近親為主的核心成員組成企業(yè)的決策層，負責(zé)企業(yè)的重大決策；以遠親和朋友組成的管理層負責(zé)企業(yè)主要部門的管理運作；再往外遞推就是企業(yè)的專業(yè)管理人員、技術(shù)人員和一般員工，由此組成一個親疏遠近的管理組織系統(tǒng)。但隨著企業(yè)完成了原始積累，需要進一步擴大規(guī)模和開拓市場，或向高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展，這種組織系統(tǒng)就會成為制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。加上民營企業(yè)在具體問題上過分重集權(quán)輕分權(quán)，從而造成整個企業(yè)上下溝通受阻，市場應(yīng)變速度緩慢，員工的積極性和參與性下降。然而，在知識經(jīng)濟時代，我國民營企業(yè)要做大做強，真正成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主體，最根本的途徑還是要從企業(yè)創(chuàng)新入手提高企業(yè)自身的整體素質(zhì)與綜合競爭力。我國民營企業(yè)要克服家族式管理和經(jīng)驗管理帶來的局限性，就必須從以下幾方面實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新：產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。治理機制創(chuàng)新。一要實現(xiàn)企業(yè)的決策層、管理層、監(jiān)督層的權(quán)力分立，減少各層級之間的角色錯位現(xiàn)象。三要處理好企業(yè)內(nèi)部代理問題，通過制度規(guī)范和機制約束，實現(xiàn)對企業(yè)職業(yè)高層管理者的有效制衡，并通過建立有效的激勵機制，提高職業(yè)高層管理者經(jīng)營企業(yè)的積極性。在建立現(xiàn)代法人制度的前提下，我國民營企業(yè)必須形成和完善與之相匹配的現(xiàn)代管理機制，首先要改革“家族式管理”的經(jīng)營模式，代之以現(xiàn)代的“人本管理”、“知識管理”的經(jīng)營模式,使我國民營企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)變到科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理的軌道上來。此外，民營企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，有選擇地推廣應(yīng)用現(xiàn)代