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正文內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)-展示頁(yè)

2024-10-17 20:00本頁(yè)面
  

【正文】 僅要知道如何使用領(lǐng)導(dǎo)班子成員,而且還要有意識(shí)對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)。培養(yǎng)原則所謂培養(yǎng)原則即為領(lǐng)導(dǎo)班子成員創(chuàng)造學(xué)習(xí)和鍛練機(jī)會(huì),使之進(jìn)一步完善自我。如果領(lǐng)導(dǎo)班子情商不高,就很難在高度的壓力下作出正確的判斷,事業(yè)也就不可能成功。根據(jù)最新的研究報(bào)道,情商是決定一個(gè)人是否成功的重要因素,其影響要超過智商。情商原則所謂情商原則就是觀察他的情緒是否穩(wěn)定,是否能夠承受壓力,是否有很高的抗挫能力,是否能夠在壓力下保持理智的判斷力。這種作法,在某些特殊情況下是合理的。因此,進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子的人,一般應(yīng)該要求忠于團(tuán)體的事業(yè)。目前,在三資企業(yè)及民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中,人員主動(dòng)流動(dòng)率非常高,在某些地區(qū)某些行業(yè),人員年流動(dòng)率甚至超過50%。領(lǐng)導(dǎo)班子成員的不忠誠(chéng)行為,比如跳槽,泄露公司機(jī)密,都會(huì)給企業(yè)帶來極大的負(fù)面影響。這種方法雖然照顧了人的感情,但成本卻是很大的,不利于企業(yè)的發(fā)展。但是這種方法在中國(guó)是行不通的,因?yàn)檫@樣做會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)帶來一個(gè)不好的名聲:沒有人情味。所以,我們?cè)谌蚊刹恐埃粌H要考察候選人是否能勝任目前工作,還要估量他是否有潛力進(jìn)一步提高自己,要做到兩方面兼顧.如果領(lǐng)導(dǎo)在挑選干部時(shí)忽視了潛力原則,隨著企業(yè)的發(fā)展,他們會(huì)面臨著十分矛盾的局面:一方面這些干部曾經(jīng)為企業(yè)的發(fā)展立下了汗馬功勞,另一方面他們又成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。所謂潛力原則,即保證所提拔的干部有進(jìn)一步上升的潛力,能夠適應(yīng)企業(yè)的不斷壯大或內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜化。潛力原則有許多企業(yè)的總經(jīng)理常常感到困惑:手下的某些干部過去干得很好,現(xiàn)在卻不能勝任工作,常常會(huì)力不從心。性別互補(bǔ):在領(lǐng)導(dǎo)班子成員構(gòu)成中,最好男女皆有。比如,公司中營(yíng)銷人才富余,卻沒有很好的財(cái)務(wù)管理人才,那么這家公司也許銷售非常好,但定價(jià)可能出問題;應(yīng)收賬款盡管很多,但生產(chǎn)成本可能偏高.最終結(jié)果可能是:銷售很好,但卻沒有賺到多少錢。知識(shí)互補(bǔ):在領(lǐng)導(dǎo)班子中,應(yīng)有財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)、人事、供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)等各方面的人才,只有均衡發(fā)展,企業(yè)才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。二、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的原則領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)應(yīng)遵循以下原則:互補(bǔ)原則領(lǐng)導(dǎo)班子成員應(yīng)在各方面呈互補(bǔ)性,只有這樣才能形成一個(gè)有力的團(tuán)隊(duì),其互補(bǔ)主要包括以下內(nèi)容:性格互補(bǔ):領(lǐng)導(dǎo)班子各個(gè)成員的性格應(yīng)該是互補(bǔ)的.既要有沉穩(wěn)老練的人,又要有開拓進(jìn)取的人;既要有細(xì)心周全的人,又要有敢作敢為的人;既要有急性子的人,又要有慢性子的人。這樣,下屬的工作積極性必然受到打擊,這對(duì)組織的發(fā)展是非常不利的。古人云:水至清,則無(wú)魚,人至察,則無(wú)徒。領(lǐng)導(dǎo)氣度大小與企業(yè)規(guī)模大小息息相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)用人還存在著一個(gè)氣度問題。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,控制系統(tǒng)的不斷完善,控制能力的增強(qiáng),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有心胸氣魄,廣納人才,重用有才干的人,對(duì)德的要求可以適當(dāng)?shù)姆诺?,但是,這種放低是有限度的,從總體而言,還是要求干部隊(duì)伍有高度的忠誠(chéng)度,只是不排除在某些特殊情況下,可以用少數(shù)忠誠(chéng)度欠佳,但才干出眾的人。待其事業(yè)蒸蒸日上、組織控制系統(tǒng)日趨完善之后,李世民開始大量招降納叛,很多忠誠(chéng)度不夠,但很有才干的人得到重用,并最終被轉(zhuǎn)化為具有忠誠(chéng)度的人。持這種理論的歷史上的代表人物有唐太宗。實(shí)際上,這種假設(shè)是不存在的,在實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)有許多人由于其基本素質(zhì)問題,根本就無(wú)法培養(yǎng)。宋襄公一味講究仁義道德,結(jié)果打了敗仗,給后世留下笑柄。人關(guān)鍵要有品德,才干是可以后天培養(yǎng)的;有才干無(wú)品德,非但不利于團(tuán)體,相反只會(huì)破壞團(tuán)體事業(yè)。當(dāng)然要盡可能做到找到兩者的最佳結(jié)合。在實(shí)際工作中,大部分領(lǐng)導(dǎo)在提拔干部時(shí),都按德才兼?zhèn)湔摰姆绞綄?shí)行。同樣,他采用這種用人方式,也干出了一番驚天動(dòng)地的事業(yè)。持這種理論的代表人物有清朝的曾國(guó)藩。有才無(wú)德之人不能重用,有德無(wú)才之人予以培養(yǎng),等其展示才華之后,再予以使用。確實(shí),曹操在用人上氣度宏大,三教九流,無(wú)所不用,也成就了一番事業(yè)。唯才論:這種理論的含義是用人只以才干來提拔,不考慮其道德品行,持這種理論的代表人物就是三國(guó)時(shí)代的曹操。一、德才四論德即各人的品德,其主要指標(biāo)是對(duì)團(tuán)體事業(yè)的忠誠(chéng);才即各人的才能,主要視其在工作中的表現(xiàn)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子是帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的基本保證,但是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子的建立卻并非一蹴而就的,還需要領(lǐng)導(dǎo)投入必要的時(shí)間和精力加以逐步改進(jìn)和完善。第一篇:領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)領(lǐng) 導(dǎo) 班 子 建 設(shè)無(wú)數(shù)的事實(shí)表明,任何成功的領(lǐng)導(dǎo)者身邊都有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,其最優(yōu)秀的特質(zhì)通常表現(xiàn)為:忠心耿耿、士氣高漲、思維活躍、配合默契、結(jié)構(gòu)合理。但是,并不是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有幸能擁有這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。本節(jié)將討論建立優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)班子的原則和挑選副手的原則,并就相關(guān)疑難問題進(jìn)行研究。中國(guó)歷史上,對(duì)提拔干部中的德才考慮有如下三種理論。曹操曾經(jīng)說過:無(wú)論雞鳴狗盜之徒,只要有一技之長(zhǎng),都可獲得重用。德才兼?zhèn)湔摚哼@種理論的主要含義是只有德才兼?zhèn)涞娜瞬趴梢宰龈刹?。德才兼?zhèn)湔撌紫葍A向于德,只要品德高尚,才干尚可之人,就可以重用。曾國(guó)藩用人講究品行,其次才考慮才干。德才兼?zhèn)湔摰默F(xiàn)代表述方式還有“又紅又專”,這種說法曾廣泛流行于十年文革時(shí)代。但是,在現(xiàn)實(shí)生活中,品德高尚或才華出眾的人太少,德才兼?zhèn)涞娜烁巧僦稚?,因此,?shí)行德才兼?zhèn)湔摾щy重重,強(qiáng)調(diào)了對(duì)德的要求,必然要放低對(duì)才的要求,否則,在實(shí)踐中就無(wú)法行得通。唯德論:這種理論認(rèn)為用人以德,唯德是舉,只要品德高尚就可重用。持這種理論的代表人物有春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的宋襄公。這種理論隱含的前提假設(shè)是:每個(gè)人通過適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)都能擁有任何層次的才干,都可以出任任何層次的干部職務(wù)??刂普摚嚎刂普摰暮x是當(dāng)組織控制能力比較弱時(shí),按德才兼?zhèn)湔摰姆绞竭x拔干部;當(dāng)組織控制力較強(qiáng)時(shí),按唯才論的方式選拔干部。唐太宗李世民在其事業(yè)剛剛起步階段,大量引用親信(包括親戚),按德才兼?zhèn)涞脑瓌t提拔干部。企業(yè)中,正確的人才觀應(yīng)該是控制論,在企業(yè)控制能力比較差的階段,比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,應(yīng)大量使用忠誠(chéng)可靠的人,適當(dāng)放低對(duì)才的要求,在這個(gè)時(shí)期大量引用親戚、同學(xué)、師生、老下級(jí)、老鄉(xiāng)(即廣義的家族化)是正常的。領(lǐng)導(dǎo)要掌握好這種分寸,是一種高度的藝術(shù)。所謂氣度,就是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬缺點(diǎn)的容忍程度。俗話說,“尺有所短,寸有所長(zhǎng)”,領(lǐng)導(dǎo)用人既要善于發(fā)揮他的長(zhǎng)處,同時(shí)還要包容其缺點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的缺點(diǎn)看得太清楚,就必然會(huì)在工作中投入更多的注意,而掩蓋了下屬的很多優(yōu)點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)在用人過程當(dāng)中,始終不要忘記:用人是為了事業(yè)的發(fā)展,而不是為了讓自己看得順眼,所以,用人所長(zhǎng),容人所短,是必須遵循的原則。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子全是沉穩(wěn)老練的慢性子人,這個(gè)組織必然偏向于保守;如果領(lǐng)導(dǎo)班子全是開拓進(jìn)取的急性子人,這個(gè)組織必然失誤頗多。如果領(lǐng)導(dǎo)班子中某類人才偏多,而另外一些人才相對(duì)缺乏,則企業(yè)極易出問題。年齡互補(bǔ):在領(lǐng)導(dǎo)班子中,應(yīng)老中青三結(jié)合,既要有年長(zhǎng)的,又要有中年人和年青人,成員之間年齡不同,發(fā)揮的作用也不一樣:老年人思維周全,處事謹(jǐn)慎,經(jīng)驗(yàn)豐富,易于消除決策中的失誤;中年人精力豐富,辦事穩(wěn)妥,善于分析和發(fā)現(xiàn)問題,堪當(dāng)大任;青年人思維活躍,富于創(chuàng)新,并且開拓能力強(qiáng),適合做些新事業(yè)。一般而言,女干部的直覺較強(qiáng),男領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)于分析,兩者互補(bǔ),相得益彰,有利于作出合理的決策。造成這種困惑的原因是領(lǐng)導(dǎo)在提拔干部時(shí)沒有注意到潛力原則。過去企業(yè)很小時(shí),某些干部能夠得心應(yīng)手的應(yīng)付小局面,但領(lǐng)導(dǎo)沒有覺察到他的能力已經(jīng)發(fā)揮到了極致.隨著企業(yè)的擴(kuò)大,面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和越來越復(fù)雜的內(nèi)部管理,原來勝任的干部漸漸感到力不從心了。對(duì)于這種情況,中西方有著截然不同的處理模式:以美資為代表的西式企業(yè),一般采取淘汰的方法將不合格干部剔除。在中國(guó),大多數(shù)企業(yè)的處理模式是:設(shè)置一些位置高待遇好但沒有實(shí)權(quán)的職位,把這些不稱職的干部安插進(jìn)上述職位中,也就是通俗所說的把他們“掛起來”。忠誠(chéng)原則忠誠(chéng)原則,簡(jiǎn)而言之就是對(duì)團(tuán)體事業(yè)的忠誠(chéng)。因此,忠誠(chéng)原則是領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)中一項(xiàng)非常重要的原則。過高的人員流動(dòng)尤其是領(lǐng)導(dǎo)班子的人員流動(dòng),會(huì)給企業(yè)帶來不利影響:既易造成管理和決策的混亂,又為員工的流動(dòng)提供了合理的借口。歷史上曾經(jīng)有些領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)“唯才是舉“的原則:無(wú)論雞鳴狗盜之徒,只要有才華都可以用。但在一般意義上,我們挑選干部時(shí),首要標(biāo)準(zhǔn)就是忠
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