【正文】 門店實(shí)行輪班工作制，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，安排員工的班次與休息時(shí)間。二、考勤制度（一）員工須嚴(yán)格執(zhí)行作息制度，不遲到、不早退、不曠工。門店員工的作息時(shí)間，由門店根據(jù)營(yíng)運(yùn)需求，進(jìn)行安排和調(diào)整。由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。七、溝通的實(shí)質(zhì)性效果① 溝通的過程是爭(zhēng)取支持的過程。* 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會(huì)被信任?！袷跈?quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重的感覺，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。五、授權(quán)后的信任授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。四、善用“影響”的方式影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)有意識(shí)地追求自身價(jià)值。做的過程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導(dǎo)性。其示范作用各有不同：①說了，不做，負(fù)作用最大；②不說，不做，負(fù)作用次之；③不說，做了，有積極作用；④邊說，邊做，有很好的示范作用；⑤做了，再說，示范作用次之。首先，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓員工知道企業(yè)存在的價(jià)值，更要知道企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)問題，其二，應(yīng)以大家庭方式向員工描述企業(yè)的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統(tǒng)一員工思想與方向。正如上面的例子所顯示的，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的錦囊中有比金錢更好的激勵(lì)利器。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵(lì)效果，但付出的代價(jià)實(shí)在太大，以至于超過激勵(lì)所帶來的回報(bào)。他在其重要著作《管理:任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》（Management:Tasks,Responsibilities,Practices）中指出：“經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的必要性，而不是把它們當(dāng)作誘餌。金錢惡性循環(huán)在反對(duì)過分依賴金錢因素來激勵(lì)方面，杜拉克的觀點(diǎn)也許是最根本的。卡瑟莉（MarleneCarselli）所著《經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能》（LeadershipSkillsforManagers）?！币貏e注意向你的員工詢問這樣的問題：在過去的一年里你最好的工作體驗(yàn)是什么？你要研究他們的答案，然后盡可能廣泛地強(qiáng)化和再現(xiàn)創(chuàng)造這種工作體驗(yàn)的環(huán)境和條件?！霸谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間從恰當(dāng)?shù)娜丝谥械莱鲆宦曊嬲\(chéng)的謝意，對(duì)員工而言比加薪、正式獎(jiǎng)勵(lì)或眾多的資格證書及勛章更有意義。首先確定能夠提供激勵(lì)的愿景，然后實(shí)施管理,將愿景變成現(xiàn)實(shí)。杰弗里微軟公司董事長(zhǎng)比爾而且，他們對(duì)員工的每次成功都給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。高層領(lǐng)導(dǎo)也努力做好表率，并嫻熟運(yùn)用教練和輔導(dǎo)技能（coachingandmentoring）。如果有員工向經(jīng)理反映一個(gè)想法或問題，經(jīng)理就會(huì)真正想方設(shè)法對(duì)它采取行動(dòng)，而通常情況下都最終采取了相應(yīng)的行動(dòng)?！笨铺匾悦盗談P化妝品公司（MaryKayCosmetics）為例，闡明怎樣的激勵(lì)真正起作用。這種激勵(lì)方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已?？铺卣f道：“為了激勵(lì)，他或她將盡力以高度可控制的激勵(lì)方式來提高人們的積極性。有趣的是，通常談?wù)摰拇碳ひ蛩睾凸芾砑夹g(shù)并未包括在內(nèi)。最負(fù)盛名的領(lǐng)導(dǎo)力大師科特（）就強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)在領(lǐng)導(dǎo)變革中是何等重要。但是回首創(chuàng)業(yè)之初，幾乎是白手起家，父親是通過他的言語來獲得他們的忠心的。他懂得贏取員工忠誠(chéng)的方式是尊重和強(qiáng)化他們的自尊。Co.）中這樣描述父親的激勵(lì)風(fēng)格：“父親特別注意做到不解雇任何人?！毙⊥旭R斯沃森（ThomasWatson）最初接管IBM的前身公司時(shí)，就制定了一套嚴(yán)格的管理規(guī)范，但根據(jù)他的兒子小托馬斯赫茨伯格的研究引發(fā)了廣泛爭(zhēng)議，但是很多管理操作者的經(jīng)歷證實(shí)了他的很多結(jié)論。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在。金錢不過老六真正的激勵(lì)因素包括成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。這些基本需要被稱為保健因素，包括工作條件、安全、公司戰(zhàn)略以及薪水等等。第一篇：烘焙企業(yè)激勵(lì)員工不能以金錢為主烘焙企業(yè)激勵(lì)員工不能以金錢為主20120803 10:30:17 互聯(lián)網(wǎng)娜娜我要評(píng)論(0)點(diǎn)擊：0字號(hào)：大/小在所有能夠激勵(lì)員工的因素中，你認(rèn)為薪水可以占據(jù)到什么位置？如果你的答案是“首位”，或是名列前茅，管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）的著作將促使你重新考慮一下。他在經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵(lì)員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中指出，每一個(gè)人都會(huì)在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會(huì)引起自己的不滿。缺少這些因素就會(huì)引發(fā)對(duì)工作的不滿，然而，它們的存在并沒有產(chǎn)生激勵(lì)的作用。即使算作是一項(xiàng)激勵(lì)因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。他說，這些才是烘焙領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。老托馬斯沃森所說，“他的管理哲學(xué)要遠(yuǎn)比員工們?cè)谶^去所習(xí)慣的具有更多的人性化色彩。沃森后來成為IBM公司的首席執(zhí)行官，他在他的暢銷書《父子公司》（Father，Sonamp。他告訴員工們他會(huì)一如既往地依靠他們，而他的工作將是鍛煉他們成長(zhǎng)。多年以后，當(dāng)我加入IBM，公司便以豐厚的薪酬福利和員工對(duì)我父親極大的忠誠(chéng)而著稱于世?！痹妇凹ぐl(fā)斗志自赫茨伯格和沃森那個(gè)時(shí)候開始，激勵(lì)已經(jīng)從關(guān)注基礎(chǔ)管理轉(zhuǎn)向更多地關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：（1）明晰的愿景；（2）讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策；（3）熱情洋溢地支持員工為實(shí)現(xiàn)愿景所做的努力；（4）公開認(rèn)可他們所取得的全部成就。人們需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個(gè)人只是單純?cè)诠芾碇蓝皇穷I(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。他可以提供額外獎(jiǎng)金或其他獎(jiǎng)勵(lì)。它總是無法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)。在玫琳凱的銷售大會(huì)上，活力、熱情和責(zé)無旁貸的精神隨處可見。他們盡力在第一時(shí)間幫助員工解決績(jī)效問題。他們經(jīng)常以鼓舞員工的方式傳播著公司的愿景，給予員工實(shí)實(shí)在在的責(zé)任。這種借助愿景激勵(lì)員工的做法甚至步入了高科技行業(yè)。蓋茨就采用了一種根本性的方法來壯大自己的公司。詹姆斯（GeoffreyJames）在他的著作《電子精英的經(jīng)營(yíng)智慧》（BusinessWisdomoftheElectronicElite）中描述道：“蓋茨把建設(shè)一個(gè)偉大公司比作是開發(fā)一套程序。”平凡成就激勵(lì)宏偉的愿景要依靠經(jīng)理人每天的日常工作，才能得到有效的貫徹實(shí)施，而這一點(diǎn)常常被忽視了。這樣的獎(jiǎng)賞之所以有力，部分是因?yàn)榻?jīng)理人在第一時(shí)間注意到相關(guān)員工取得了成就，并及時(shí)地親自表示嘉獎(jiǎng)。這一條錦囊妙計(jì)來自于馬林她的其他錦囊妙計(jì)包括：創(chuàng)造有趣、有價(jià)值的工作－當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對(duì)他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了；向員工分配恰當(dāng)難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作；拋開你原來認(rèn)可他們努力的老花樣，你甚至分文不花就可以多種方式向他們表達(dá)感激一張手寫的便條、一張問候卡片、會(huì)議上的一次點(diǎn)名表揚(yáng)、一次面對(duì)面的稱贊。簡(jiǎn)單地說就是：需求越是接近滿足，需要產(chǎn)生同樣滿足感的金錢數(shù)量就越多。如果物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵(lì)的效果，那么采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就會(huì)適得其反。”激勵(lì)的要旨是：一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績(jī)效，那么，即使推動(dòng)員工績(jī)效增長(zhǎng)一丁點(diǎn)，你也要付出大量薪水的代價(jià)。第二篇：企業(yè)如何激勵(lì)員工企業(yè)如何激勵(lì)員工員工激勵(lì)一直是企業(yè)重視的問題, 尤其是小型企業(yè)對(duì)人員管理較困難, 需要激勵(lì)員工來持續(xù)組織戰(zhàn)力, 因此此文可做為參考一、給下屬描繪“共同的愿景”企業(yè)的“共同愿景”并不是一個(gè)人所能完成，也不是一個(gè)老板自己完成，而是要依靠企業(yè)里的每一個(gè)員工的努力工作所完成。二、創(chuàng)造“企業(yè)文化”同時(shí)導(dǎo)入企業(yè)特殊文化, 這一個(gè)文化就是企業(yè)大家庭的觀念, 心在一起, 企業(yè)就不斷前進(jìn), 反之, 為了工作而工作, 就無法樂在工作, 當(dāng)然績(jī)效就相對(duì)的差, 還要花很多的管理成本去檢視績(jī)效, 所以利用領(lǐng)導(dǎo)力去創(chuàng)造企業(yè)文化, 是一個(gè)很好的方式, 多辦一些員工活動(dòng), 對(duì)員工家庭, 個(gè)人關(guān)心, 有時(shí)給一些額外獎(jiǎng)勵(lì), 明確懲處怠惰員工, 、用“行動(dòng)”去昭示部下作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。這五種行為中，應(yīng)提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。中國(guó)諺語也有“一個(gè)行動(dòng)抵一萬句口號(hào)”，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，發(fā)揮工作的能動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量?！衿髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)?！袷跈?quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處