【正文】 一業(yè)務(wù)，會(huì)通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。2003年，三九集團(tuán)再陷債務(wù)危機(jī)，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。還有：著名國(guó)有藥業(yè)巨頭三九集團(tuán)，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。其罪魁禍?zhǔn)资窃撱y行的交易員尼克?里森。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經(jīng)批準(zhǔn)的情況下，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，最終導(dǎo)致巨額虧損。管控不到位，極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。多數(shù)子公司沒有設(shè)立董事會(huì)。分布在北京，南通，內(nèi)蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。例如，航天機(jī)械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個(gè)子公司。成長(zhǎng)為集團(tuán)后，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一直成為企業(yè)的困擾。由于歷史原因，很多民營(yíng)企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務(wù)上在放 權(quán)的同時(shí)進(jìn)行有效控制。直到2009年，誰(shuí)來?yè)?dān)任建筑公司總經(jīng)理，一直成為無法解決的問題。，組織復(fù)雜程度增加。柳傳志復(fù)出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任CEO，直接推動(dòng)聯(lián)想電腦經(jīng)營(yíng)，于2009第三季度恢復(fù)盈利。二、為什么需要設(shè)計(jì)、實(shí)施并不斷改進(jìn)集團(tuán)管控體系？企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，經(jīng)常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：。一、什么是集團(tuán)管控？“集團(tuán)管控”是企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)階段（多元化、跨地域、復(fù)雜系統(tǒng)），對(duì)集團(tuán)總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、管理制度、工作流程等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)、管理與控制的系統(tǒng)工程。關(guān)于集團(tuán)管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進(jìn)行爭(zhēng)論。第二篇：“集團(tuán)管控”淺談“集團(tuán)管控”淺談近年來，“集團(tuán)管控”已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和咨詢界十分熱門的概念。其次，企業(yè)在危機(jī)中往往會(huì)成為工作關(guān)注的焦點(diǎn)，如果危機(jī)處理得當(dāng)，可以比在常態(tài)下更為有效地提高企業(yè)的知名度和美譽(yù)度，是提升企業(yè)公眾形象的一次機(jī)遇。危機(jī)的危險(xiǎn)性和機(jī)遇性并存，有必要在從集團(tuán)層面建立危機(jī)管理制度。強(qiáng)化集團(tuán)危機(jī)管理。（6）發(fā)揮工會(huì)組織的橋梁與紐帶作用。（4）加強(qiáng)員工的思想政治工作、確保安全穩(wěn)定的生產(chǎn)、生活局面，主要包括：統(tǒng)一員工思想；關(guān)心員工生活，解決員工后顧之憂等。（2）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子的自身建設(shè)、增強(qiáng)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。⑶集團(tuán)公司總裁提出期望和要求。主要內(nèi)容有：⑴分子公司經(jīng)營(yíng)層分別向集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)上年度工作完成情況、主要工作業(yè)績(jī)、存在問題和不足，下一年度工作目標(biāo)和具體工作計(jì)劃。強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任。召開業(yè)績(jī)與預(yù)算偏差分析會(huì)由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)副總裁牽頭召開，全面了解各分、子公司的業(yè)績(jī)和全面預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整各分、子公司年度預(yù)算，進(jìn)行業(yè)績(jī)糾偏。各分子公司根據(jù)集團(tuán)公司總部下達(dá)的分解目標(biāo)進(jìn)行2011年預(yù)算的最終修改、細(xì)化，并上報(bào)集團(tuán)公司總部。根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批意見編制集團(tuán)公司預(yù)算草案，報(bào)董事會(huì)審批。由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審核、平衡所屬各分子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部匯總編制總預(yù)算。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。財(cái)務(wù)部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知里就提到國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。首先，盡快啟動(dòng)2011年全面預(yù)算管理編制工作。比如參觀旅游應(yīng)在集團(tuán)層面明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)；產(chǎn)銷協(xié)調(diào)也應(yīng)該明確一個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)等。其次，職責(zé)不清。首先，管理過寬。在進(jìn)行組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)，企業(yè)的規(guī)模、任務(wù)、所處的發(fā)展階段等多種因素。鑒于集團(tuán)公司剛成立不久，集團(tuán)系統(tǒng)的成員企業(yè)較少，且集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是白酒，產(chǎn)業(yè)比較單一，集團(tuán)公司的主要戰(zhàn)略目標(biāo)就是做大做強(qiáng)白酒產(chǎn)業(yè)，在這種情況下，集團(tuán)有能力、也有必要對(duì)成員企業(yè)實(shí)行緊密的集權(quán)型管控，建議集團(tuán)公司對(duì)控股分子公司采?。ㄟ\(yùn)營(yíng)）操作型管控模式為主，戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控為輔的集團(tuán)管控模式，外請(qǐng)咨詢公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，統(tǒng)一規(guī)劃，分步實(shí)施。五、相關(guān)建議確定集團(tuán)管控模式。四、年度工作大會(huì)：召開集團(tuán)公司年度工作大會(huì)，全面總結(jié)本年度工作，具體部署下年度工作。月報(bào)要求：⑴分、子公司月報(bào)包括：上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)，重點(diǎn)工作進(jìn)展情況；工作中存在的問題和不足；下月工作計(jì)劃和具體工作安排。二、例會(huì)制度：通報(bào)集團(tuán)系統(tǒng)上月生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況；布置集團(tuán)公司下月重點(diǎn)工作。第一篇：集團(tuán)管控體系方案集團(tuán)管控下的公司運(yùn)行方案及相關(guān)工作建議為強(qiáng)化集團(tuán)架構(gòu)下的公司運(yùn)行和管控，進(jìn)一步形成集團(tuán)公司運(yùn)行體系和機(jī)制，特提出如下集團(tuán)公司正常運(yùn)行工作方案，呈請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)閱示。一、總裁辦公會(huì)制度：集團(tuán)公司總裁根據(jù)需要召開，研究決策集團(tuán)公司及分子公司重大事項(xiàng)。三、月報(bào)制度：各分、子公司，集團(tuán)公司各職能部門按月上報(bào)本月度工作總結(jié)及下月度工作計(jì)劃。⑵集團(tuán)公司職能部門月報(bào)包括：上月工作總結(jié)、重點(diǎn)工作進(jìn)展情況、下月工作計(jì)劃。會(huì)議內(nèi)容：⑴全面總結(jié)集團(tuán)公司一年度的工作成績(jī)；具體部署集團(tuán)公司下一年度工作；⑵獎(jiǎng)勵(lì)和表彰先進(jìn)典型。建議公司進(jìn)一步明確集團(tuán)對(duì)分子公司所采取的管控模式，對(duì)白酒主業(yè)以及其他未來可能的多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效的治理和管控。組織體系（架構(gòu)）再設(shè)計(jì)，采取條塊職能管理，集團(tuán)按條線明確分管領(lǐng)導(dǎo)。因而，在江蘇洋河酒廠股份有限公司集團(tuán)的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)中，應(yīng)充分結(jié)合江蘇洋河酒廠股份有限公司涉及行業(yè)的特點(diǎn)，力求在綜合考慮各種利弊的基礎(chǔ)上，做到組織架構(gòu)的合理性，并具有一定的前瞻性。有些部門職能很多，如果完全由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)，而這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)又兼職集團(tuán)另外一個(gè)部門的職務(wù)時(shí)，也許就不能集中精力去管所有的事情，也不能專心做自己的部門的工作，也就不能做到專業(yè)化管理。對(duì)于部門職能應(yīng)明確分管領(lǐng)導(dǎo)，而不應(yīng)由集團(tuán)其他部門領(lǐng)導(dǎo)兼職。強(qiáng)化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。其次，建議于2010年12月底之前完成全面預(yù)算管理編制工作。根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出修改意見和方案,報(bào)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。集團(tuán)公司總部根據(jù)董事會(huì)確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解。完成時(shí)間：2011年12月底之前。會(huì)議主要內(nèi)容有：⑴分子公司分別匯報(bào)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況；對(duì)出現(xiàn)的偏差做出實(shí)事求是分析，并說明將要采取的改善措施和需要的支持；⑵集團(tuán)總裁提出具體工作要求。強(qiáng)化對(duì)分子公司經(jīng)理層的目標(biāo)指標(biāo)，強(qiáng)化對(duì)分子公司經(jīng)營(yíng)層的考核。⑵集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行考評(píng)質(zhì)詢、要求和指示。發(fā)揮黨群工團(tuán)作用（1）加強(qiáng)黨組織的自身建設(shè)，增強(qiáng)黨組織的凝聚力。（3）抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)工作增強(qiáng)黨員干部廉潔自律和拒腐防變能力。（5）加大精神文明創(chuàng)建工作力度、樹立企業(yè)良好形象，主要包括：選樹典型工作；文體活動(dòng)；社會(huì)公益活動(dòng)；行風(fēng)建設(shè)工作等。比如廠務(wù)公開工作；職工代表大會(huì)；送溫暖工程等。應(yīng)該放到集團(tuán)層面，其職能建議放到黨委辦。首先，危機(jī)可以暴露企業(yè)的弊端，使企業(yè)能夠?qū)ΠY下藥，為進(jìn)一步發(fā)展清楚障礙。黨委辦要根據(jù)公司要求建立自己的危機(jī)預(yù)警體系；收集、分析和利用預(yù)警信息；建立適合自己的一套危機(jī)反饋、處理的機(jī)制。幾乎每個(gè)高速成長(zhǎng)的民營(yíng)或國(guó)有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進(jìn)企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團(tuán)管控入手。以下通過部分企業(yè)案例對(duì)集團(tuán)管控的主要概念與體系建設(shè)做一粗線探 討。集團(tuán)管控體系需要經(jīng)過方案設(shè)計(jì)、實(shí)施、完善等幾個(gè)階段。集團(tuán)對(duì)子公司的管理，一般無法直接進(jìn)行管理，需要通過資本，控制與協(xié)調(diào)等手段進(jìn)行例如：2008年第三財(cái)季，聯(lián)想電腦集團(tuán)出現(xiàn)連續(xù)三個(gè)季度虧損。而此前，聯(lián)想于2005年由DELL挖來的前任CEO阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)盈利。對(duì)下屬公司是集權(quán)還是放權(quán)？控制的程度如何？例如：民營(yíng)企業(yè)S集團(tuán)1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進(jìn)入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產(chǎn)。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任集團(tuán)總裁，建筑公司總經(jīng)理以及最大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。如果企業(yè)過度集權(quán)，將無法有效培育子公司對(duì)市場(chǎng)的敏感和反應(yīng)速度。長(zhǎng)期的集權(quán)使得企業(yè)成為“只有一個(gè)超級(jí)銷售”的公司。而當(dāng)企業(yè)過度分權(quán)，就會(huì)出現(xiàn)各自為政，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。涉及有限責(zé)任公司、集體所有 制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務(wù)范圍包括煤化工、新材料，風(fēng)能、稀土電機(jī)研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術(shù)、衛(wèi)星經(jīng)營(yíng)等不同領(lǐng)域。研究院對(duì)子公司的管理包括：任命總經(jīng)理，業(yè)績(jī)考核（述職）。由于管控薄弱，研究院對(duì)子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。例如，2