【正文】 利潤增長，這就是我們成本管理的意義”。項目操盤手，需要具備經(jīng)營思維關(guān)注項目的利潤增長、快速回款、企業(yè)品牌價值，都屬于具備了一定的經(jīng)營思維開發(fā)過程中收入和支出是影響經(jīng)營指標(biāo)的兩個重要行為，成本管理的終極目標(biāo)是要服務(wù)企業(yè)經(jīng)營。只有公司決策層意識到規(guī)范的成本管理的對企業(yè)經(jīng)營的重要性，有效管理為企業(yè)帶來的良好效益，才能真正帶動相關(guān)部門的執(zhí)行和落實！所以，企業(yè)決策層對成本的態(tài)度就是一個公司成本管理的基調(diào)。而在這些優(yōu)化措施的落地過程中，因為各部門的關(guān)注重心不盡相同，所以執(zhí)行的效果可能就是虎頭蛇尾。在房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營活動中，成本管理部門更多是起到一種驅(qū)動作用，而真正花錢的部門是設(shè)計、營銷、工程等業(yè)務(wù)部門。企業(yè)決策層，需要重視成本管理企業(yè)決策層的成本態(tài)度，是一個公司成本管理的基調(diào)在成本管理類的文章中，我們經(jīng)常會看到培養(yǎng)全員成本意識的內(nèi)容。做事情都要講究方式方法，成本管理一樣需要捋清思路，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。激烈的競爭，“大魚吃小魚”，專業(yè)淘汰粗狂......企業(yè)想要不被淘汰，必須夯實內(nèi)功，向管理要效益。任何一個公司，如果能夠把上述五個部門的工作分解，細(xì)化然后執(zhí)行，則公司必定能夠在硝煙四起的房地產(chǎn)市場立足并崛起。所謂流程，就如流水一般，自一個節(jié)點流至另外的節(jié)點，公司的流程暢通，則工作順利并且能夠最大限度避免錯誤。主要也有部門的職責(zé)不清晰，各個部門的管理方式和方法不一致造成的。建議公司成立以總經(jīng)理為中心，全員參與的成本核定小組，由財務(wù)部牽頭，針對公司的成本部，工程部，營銷部以及對外報建等相關(guān)部門，整理以前的資料，參考現(xiàn)狀，指定出合理的預(yù)算。其次是結(jié)構(gòu)方案的確定，從基礎(chǔ)的形式，到鋼筋混凝土的含量；最后到整體的水電體系，所有的設(shè)備，材料選型，在設(shè)計階段一定要完整考慮，選擇最佳的方案，并且融入整體設(shè)計過程中，確保所有的大問題在設(shè)計階段解決，95％的小問題在施工過程中也能夠解決。(三)：地產(chǎn)開發(fā)，設(shè)計重中重！對于房地產(chǎn)開發(fā)，房子就是產(chǎn)品，而產(chǎn)品是設(shè)計出來的，開發(fā)的堅決條件好：即使市場不好，我留下來的房子要全部是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)！設(shè)計要解決的問題很多，成本控制就在設(shè)計階段可以解決85％。而如果在下結(jié)論以前，進(jìn)行全面的調(diào)研，與市場分析，項目產(chǎn)品的探索性研究，對結(jié)論加以科學(xué)的論證，會大大減少失誤的可能性，確保地塊的價值得到最大程度的提升！我們需要回答這些基礎(chǔ)問題的重點在于：在設(shè)計之前或者設(shè)計開始的同時，我們需要對項目做一個精確的定位。即應(yīng)該做好項目策劃，項目策劃簡單而言是回答以下幾個問題：誰是我們的客戶？我們的客戶喜歡什么樣的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品做成什么樣的特點，商業(yè)怎么做？住宅怎么做？配套怎么作？商業(yè)和住宅的比例怎么樣？住宅戶型的比例和面積分配怎么樣？項目的風(fēng)格做成什么樣子？項目的景觀應(yīng)該滿足什么人群的需要？而這些選擇都需要一個為什么這么做的理由！這些問題我們有意或者無意都會要回答，不管是通過專門的流程來回答，或者拍腦袋來回答。而每一個項目的這種計劃和探討，是一種經(jīng)驗的碰撞，理論的升華，通過圓桌會議的形式，形成興旺房地產(chǎn)公司的積累，而就是這種形式，是公司走向成熟的必由之路，也是公司成功不可缺少的步驟。在項目準(zhǔn)備啟動的時候，房地產(chǎn)公司對項目的整體有一個比較詳細(xì)的預(yù)算和預(yù)估。第一篇：房地產(chǎn)項目開發(fā)過程五大要點房地產(chǎn)項目開發(fā)過程五大要點(一)：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！項目啟動之前，如果能夠事先做一些計劃，訂一些目標(biāo)，一定會對工作的開展有百益而無一害。房地產(chǎn)項目開發(fā)的計劃包括項目的整體開發(fā)計劃，項目的資金預(yù)算運作計劃，項目的整體時間節(jié)點安排，項目整體的工程，營銷等各個部門的工作計劃。每一個部門負(fù)責(zé)人對屬于自己部門的分內(nèi)工作，都需要提前探討，作出詳細(xì)的計劃，計劃經(jīng)過多輪的會議和探討最終確定。(二)：項目未動，策劃先行！古云：兵馬未動，糧草先行；對于房地產(chǎn)開發(fā)而言；應(yīng)該是項目未動，策劃先行。只是說如果拍腦袋，那么犯錯誤的可能性更加大，地塊也無法發(fā)揮最大的價值所在。定位是一個項目開篇重要的核心點在于回答我們是什么，誰是我們的客戶！定位做好了，項目的銷售就做好了80％。設(shè)計首先需要貫徹定位的意圖，建筑方案中平面布局以及外觀造型，建筑用材的選擇。設(shè)計做好了，工程成本控制就成功了85％！(四)：控制成本，全面預(yù)算！在項目的整體計劃中，控制成本是工程管理過程的一個重點所在，那么成本控制的關(guān)鍵并不完全在于成本部和工程部，而是在全員的成本控制，在項目整體計劃中，我們應(yīng)該可以提前做好全面的預(yù)算，工程有一個細(xì)致的預(yù)算，從圖紙到材料設(shè)備采購，提前計劃，提前討論；不但工程需要有全面完整的預(yù)算，營銷也有一個全面細(xì)致的預(yù)算；財務(wù)也有一個全面的預(yù)算，對外報建關(guān)系協(xié)調(diào)也有一個全面的預(yù)算，所有這些預(yù)算都是我們的成本組成，這需要全面的成本核算體系，在項目開始以前，我們應(yīng)該將團(tuán)隊職責(zé)分配好，然后對整體預(yù)算進(jìn)行核實，并且在項目的整體開發(fā)過程中，忠實執(zhí)行預(yù)算制度，當(dāng)然這些預(yù)算可能會有調(diào)整，我們需要3個月或者6個月審核一次，看預(yù)算中哪些超越了，哪些節(jié)約了，通過一兩個項目，我們的成本控制能力能夠得到提升，這正式我們開發(fā)水平的體現(xiàn)，是我們經(jīng)驗的積累。(五)：項目管理，流程優(yōu)先！在月湖蘭庭的項目管理過程中，其實現(xiàn)場管理是十分混亂的，只不過這些混亂都被掩蓋住了，并沒有造成很大的問題，所以我們有時候視而不見。比如工程部與成本部的權(quán)責(zé)，比如工程與技術(shù)的權(quán)責(zé)，比如工程與營銷的權(quán)責(zé)；而這些問題，都是因為公司崗位不清，責(zé)任不明，流程不暢通而造成的。那么如何才能做到這樣行如流水的工作呢？任何工作必須回答以下幾個問題，簡稱：6W1H—工作的責(zé)任者是誰？ whom—工作的服務(wù)和匯報對象是誰？—為什么要做該項工作？—工作是什么？—工作的地點在哪里？—工作的時間期限？ —完成工作所使用的方法和程序？參考上述6W1H，我認(rèn)為首先是公司崗位設(shè)立清晰，然后是崗位職責(zé)明確，做到每一個事務(wù)都有人負(fù)責(zé)，每一個人都有其負(fù)責(zé)的事務(wù)；其次是工作的標(biāo)準(zhǔn)和方式要確定，明確做事的方式和方法。第二篇：房地產(chǎn)項目成本管理的五大要點房地產(chǎn)項目成本管理的五大要點房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了最初的“野蠻生長期”到現(xiàn)在的“后白銀時代”，隨著規(guī)章制度的完善，限售、限價等政策的頻繁出臺，房地產(chǎn)市場已經(jīng)充滿了“火藥味”。成本管理，作為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐點，不容忽視。企業(yè)經(jīng)營需要誰來關(guān)注成本？成本管理從哪些方面下手？如何在管理瓶頸上尋求突破？閑暇之余總結(jié)了幾條淺知拙見、拋磚引玉。我的觀點，必須是公司經(jīng)營決策層認(rèn)識到成本管理對企業(yè)的重要意義，并加以重視，才能做好成本管理。在重大設(shè)計方案上或者工程管理措施上，成本人員提出相關(guān)的經(jīng)濟(jì)性對比及優(yōu)化措施建議，但真正的落地則依靠相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。特別是在進(jìn)度、效果、成本上只要出現(xiàn)沖突，決策層就毫不猶豫地犧牲成本，不做任何平衡，這種狀況對整個成本管理團(tuán)隊的信心影響是