【正文】 較切合實際的標準。特別是資產(chǎn)收購、兼并和債務重組。資本經(jīng)營，就是通過改變資產(chǎn)的實物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴張和增值，是以實現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進行綜合運營的一種經(jīng)營活動。（二）重視資本經(jīng)營，追求“資本可持續(xù)有效增值”在市場經(jīng)濟條件下，一切生產(chǎn)要素都表現(xiàn)為資本，企業(yè)經(jīng)營實質(zhì)上是資本經(jīng)營。實際執(zhí)行了一個月的預算，就即時增添一個月的預算安排。在對年度計劃進行滾動測算的過程中，財務部要做 6 好每一季、每一月的預算執(zhí)行情況分析報告，及時總結(jié)經(jīng)驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。企業(yè)集團要通過滾動預算管理強化年度預算計劃和經(jīng)營規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導向，來強化企業(yè)的財務管理。銜接市場和生產(chǎn)經(jīng)營的滾動預算。為此，財務部門要設(shè)定三個內(nèi)部控制價格：一是企業(yè)預測的市場價格；二是根據(jù)產(chǎn)品價格和目標利潤要求算出的原材料價格控制目標，即“保利臨界價格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標，即“保本臨界價格”。所以，財務部門要適時地根據(jù)國內(nèi)外市場的變化，經(jīng)常對不同原材料、不同價位做好預測算工作。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達到預期水平。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。有了全面預算，企業(yè)就能按照預算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。一個企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標。在學習實踐中，將在學校學習到的理論知識與企業(yè)集團財務管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當前企業(yè)集團財務管理拋磚引玉。這里至少有幾個主要原因：一是少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權(quán)過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導致資產(chǎn)的大量流失；三是集團內(nèi)部缺乏有效的管理機制。（五）企業(yè)集團財務管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機制不健全 目前由于集團財務管理混亂，尤其是財務監(jiān)管的力度不夠，導致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。同時企業(yè)集團現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負債率高達70%甚至以上。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融市場，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。這種缺乏一體化的財務管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。（三）企業(yè)集團財務管理各自為政，缺乏一體性目前，不少企業(yè)集團在財務管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。（二）企業(yè)集團財務管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性從目前的情況來看，有些集團的財務管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預算和事中控制。這些反映在財務管理實踐中，便是滋生了許多不科學的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風險報酬，不分析機會成本。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業(yè)在風險出現(xiàn)時不致驚慌失措，束手無策。風險管理就顯得尤為重要。加強風險管理。因此，財務意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。市場經(jīng)濟強調(diào)的是市場，在市場機制的調(diào)控下，物價有變動，產(chǎn)品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。成本管理是財務管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。一個項目或者一個環(huán)節(jié)的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。各項決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)上進行。建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理。集團還應定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內(nèi)的各項財務制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。企業(yè)集團理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利，要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團的財務管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預算管理、成本費用管理、對外擔保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、責任會計、財務會計報告等一系列管理辦法。它們之間應以財務管理為核心，相互配套，相互補充，相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對整個管理體系的影響。第一篇：淺談企業(yè)集團的財務管理存在問題及對策企業(yè)管理集團以財務管理為中心，應注意做好以下工作： 建立健全以財務管理為核心的管理體系。企業(yè)集團的各項管理（如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等）都要服務和服從于經(jīng)營需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。特別要注重建立健全各種財務規(guī)章制度，在日常管理中嚴格執(zhí)行各項制度。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財務人員、管理人員進行培訓，教育全體員工要認真學習集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真執(zhí)行各項規(guī)章制度。使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產(chǎn)情況與財務情況及時客觀地反映出來，并深入 分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。企業(yè)對其發(fā)展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關(guān)系，充分考慮各種影響因素，運用科學方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。加強成本效益管理。不錯，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。如果只簡單強調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，就會從戰(zhàn)略上動搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。而對那些能夠給企業(yè)帶來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，提高產(chǎn)品質(zhì)量，市場競爭力和經(jīng)濟效益還有那些雖然眼前增加了負擔但從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費用支出，則必須給予保證。市場歷來是機遇和風險并存的，低風險低收益的謹慎和高風險高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進退兩難。充分衡量風險的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案以較小風險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè) 2 所共同追求的。二、我國當前企業(yè)集團財務管理面臨的問題（一）企業(yè)集團財務管理觀念落后，缺乏科學性在我國，由于長期以來在思想上受到計劃經(jīng)濟的影響和約束，集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如貨幣時間價值、風險價值、機會成本等科學管理的概念。所以當前我國很多企業(yè)集團財務管理的現(xiàn)狀是以資金結(jié)算管理為主，而在投資、籌資以及收益分配等主要工作上比較薄弱，財務管理工作缺乏科學性。事中的預算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。既然事前預算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務風險加大。（四）企業(yè)集團資產(chǎn)質(zhì)量狀況堪憂，“資金緊張”制約著集團的發(fā)展 企業(yè)集團要擴大經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模，必須要有資金為前提，同時還要進行資產(chǎn)的運作。但目前我國有很多企業(yè)集團面臨資金短缺的困境，這是目前制約企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸。這直接制約著企業(yè)集團的發(fā)展，制約著企業(yè)集團整體競爭力的提升。同時由于缺乏對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約 4 束機制，企業(yè)集團經(jīng)營管理者的開拓創(chuàng)新精神受到嚴重影響，使企業(yè)資產(chǎn)流失和決策失誤現(xiàn)象時有發(fā)生，有的甚至導致集團虧損。三、強化我國企業(yè)集團財務管理的措施基于我國企業(yè)集團目前存在的上述問題，本人實地調(diào)查研究了中國金可達集團的財務管理。（一）實行嚴密的財務預測算，為正確決策保駕護航預測算是國際上大集團、大公司通行的財務管理辦法。為了實現(xiàn)既定的目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實現(xiàn)目標的途徑和方法，所謂預算就是將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來的計劃的數(shù)量說明。快速適應市場的財務預測算。如2000年6月份，金可達集團采購啤酒原材料大麥，因采購價格突破了公司年度計劃的控制 5 值，但由于啤酒市場價格也相應地高于計劃值，因而從表面上看來，產(chǎn)品賣得不錯，有利潤空間。從這時起，他們才感到了真正做到“眼睛盯看市場，工夫下在現(xiàn)場”，做好動態(tài)反映原材料、產(chǎn)成品市場價格變動的預測算極為重要。通過比較分析事先確定的價格控制范圍，為快速決策提供較為科學的依據(jù)。財務部門要根據(jù)企業(yè)利潤實現(xiàn)情況和國內(nèi)外產(chǎn)品價格的變動情況等，動態(tài)地對“保利臨界價格”和“保本臨界價格”進行測算調(diào)整。預算管理要主動面向戰(zhàn)略，成為落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。如金可達集團財務部每年第三季度開始，就要組織編制下一年度的綜合計劃和預算，要按照年度綜合計劃的執(zhí)行情況和對下一年度的市場預測，以實現(xiàn)利潤為目標、以銷售計劃為先導、以利潤測算為指針，將生產(chǎn)、銷售、采購、技改、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統(tǒng)籌安排，最終形成優(yōu)化的綜合計劃和滾動的財務預算。并及時修訂下一季尤其是即將來臨的月份的預算。這樣，通過事前的財務預測和計劃預算、事中的財務控制和檢查、事后的財務分析和采取相應的措施，使利潤始終處于完全受控狀態(tài)，企業(yè)主要領(lǐng)導人對企業(yè)發(fā)展情況始終心中有數(shù)，從而正確決策，最終確保全年目標利潤的實現(xiàn)。企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)向是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定時期的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的新飛躍和新發(fā)展，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。（三）實行科學的對外投資財務評價對外投資財務評價主要是對新建項目的投資、技改投資和資產(chǎn)重組式的投資財務評價。對外投資財務評價要以突出主導產(chǎn)業(yè)，圍繞相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大做強做精做久這一指導思想來規(guī)范我們的投資評價行為。如金可達集團公司在上述不斷發(fā)展壯大的過程中，其財務部發(fā)揮了積極的作用。擴張之后，還是依靠財務部的科學 財務管理，才能安定團結(jié)，共同進步。另外，隨著人們生活水平的不斷提