【正文】 限長短，拿出 7M 交 1M 的貼現(xiàn)費(fèi)。但我們組在第二年的時候貸了 60 的長貸和 20 的短貸，所以每年還貸款利息的負(fù)擔(dān)是比較大的。 （ 1）長期貸款在每年的年初可以申請貸款，要貸 20 的倍數(shù)，每年按 5%的比例還利息，雖然最長期限有 6 年，但是每年年初要扣掉的 5%的利 息，就會沖減很多利潤，也就是會減少權(quán)益，而且在第六年年初的時候一次還本付息，如果長貸貸得多的話很有可能在還完長貸之后就面臨破產(chǎn)的困境。最終我們盈利了 19M，所有者權(quán)益為 28M,這一年雖盈利提升得不多，但總體來說還是有一定的進(jìn)步。這一年的市場總體規(guī)模不景氣。想要讓企業(yè)自身的實(shí)力增強(qiáng)，我覺得決 策的適應(yīng)性和特色性是最重要的。不過各種高額的花費(fèi)和貸款利息使我們又陷入了資金短缺的困境，為了能繼續(xù)經(jīng)營不至于破產(chǎn)，我們最終不得已賣掉了廠房改租賃。這一年我們對市場的預(yù)測比較準(zhǔn)確，廣告費(fèi)投入了6M,搶到了 4 張訂單并取得了亞洲市場老大的地位。今年我們?nèi)匀粵]有盈利，但凈利升了 19M 達(dá)到了 8M,這是個不小的進(jìn) 步，不過所有者權(quán)益下降到了 2M，下一年已不能借款，說明我們上一年作出借款的決策是正確的。吸取了前面生產(chǎn)力過剩的教訓(xùn)，我們明白了訂單的重要性，于是，這一年的廣告費(fèi)我們投了 20M,搶到了 4 張訂單，代價(jià)還是比較大的。市場產(chǎn)能相結(jié)合，盡量做大做強(qiáng)從中得到高回報(bào)這是這一年我們得到的啟示 ,也從中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。生產(chǎn)力過剩，市場預(yù)測不到位是我們團(tuán)隊(duì)的不足，為此下一年我們必須改變經(jīng)營策略。今年，我們的 P2 產(chǎn)品也已經(jīng)研發(fā)成功，只等來年搶占頭名。 第二年，這一年的廣告費(fèi)我們投了 7M，仍然只搶到了一張本地 P1 產(chǎn)品的訂單，生產(chǎn)力嚴(yán)重過剩，資金短缺，必須借款。這一年我們主要是為以后的經(jīng)營打基礎(chǔ)，為此我們更換了一條全自動生產(chǎn)線和一條柔性生產(chǎn)線，投入了 P2 和 P3 產(chǎn)品的研發(fā)，開拓了區(qū)域市場，國內(nèi)市場和亞洲市場，投資了 ISO9000 的認(rèn)證，在第四季度借了 20M 的短期貸款。由于對規(guī)則的不明確，以及對市場及競爭對手的判斷失誤，我們只投入了6M 的廣告費(fèi)，結(jié)果只搶到一張訂單，也失去了一次當(dāng)本地市場老大的機(jī)會。 第一年，也就是 “ 企業(yè) ” 真正交到組員手上開始經(jīng)營的第一年。企業(yè)擁有 A 廠房價(jià)值 32M； 4 條生產(chǎn)線上分別有不同周期的 P1 在制品 1 個，每個價(jià) 值 2M；成品庫有 4 個 P1 產(chǎn)品已完工，每個價(jià)值 2M；原材料有 4 個 R1 原料，每個價(jià)值 1M。 起始年，每個企業(yè)最初有資產(chǎn) 100M，有四、五年的長期負(fù)債 40M，放置 2 個空桶來表示。組織準(zhǔn)備工作是 ERP 沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。增強(qiáng)了我們的專業(yè)知識的具體應(yīng)用能力。經(jīng)過親自進(jìn)行操作，我簡單了解到一個企業(yè)的運(yùn)營情況，也同樣讓我看到了一個企業(yè)在 市場上為生存而競爭的狀況，真正感受到一個企業(yè)經(jīng)營者所面臨的市場競爭壓力之大，責(zé)任之強(qiáng)。 ERP 沙盤模擬系統(tǒng)將一個企業(yè)整體經(jīng)營、內(nèi)部管理、人員分工、產(chǎn)品研發(fā)營銷等整體的展現(xiàn)在我們面前。第一篇： ERP 沙盤實(shí)務(wù)總結(jié)報(bào)告 《 ERP 沙盤實(shí)務(wù)》總結(jié)報(bào)告 一、實(shí)驗(yàn)?zāi)康暮鸵饬x 這次實(shí)驗(yàn)的目的旨在從實(shí)驗(yàn)中認(rèn)識和學(xué)習(xí) ERP 系統(tǒng)以及 ERP 在一個企業(yè)運(yùn)營過程中的重要性，了解企業(yè)真實(shí)的一些運(yùn)營過程。對企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵成功因素清晰了解，用戰(zhàn)略的眼光看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營，用策略方法改進(jìn)公司創(chuàng)造價(jià)值的能力，能找到跟蹤企業(yè)運(yùn)行狀況的 “ 儀表盤 ” ，把握適時調(diào)整企業(yè)方向的 “ 駕駛技能 ” 。一個企業(yè)的運(yùn)營從采購、生產(chǎn)、銷售等都由我們來共同完成。在實(shí)驗(yàn)過程中深刻體會到企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵 ,了解 ERP 對企業(yè)管理的高效之道。 二、實(shí)驗(yàn)過程 任何一個項(xiàng)目開始都得有充分的準(zhǔn)備。主要內(nèi)容包括三項(xiàng)：首先是學(xué)員分組，每組一般為 6 人，這樣全部學(xué)員就組成了 6 個相互競爭的模擬企業(yè)（ A 組、 B 組、 C 組、D 組、 E 組、 F 組）；然后進(jìn)行每個角色的職能定位，明確企業(yè)組織內(nèi)每個角色的崗位責(zé)任，一般分為 CEO、營銷 總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等主要角色，當(dāng)人數(shù)較多時，還可以適當(dāng)增加商業(yè)間諜、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理等輔助角色，本人選擇擔(dān)任的是財(cái)務(wù)總監(jiān)助理這一職能；最后是熟悉企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則，包括：（ 1）市場劃分與市場準(zhǔn)入；（ 2）銷售會議與訂單爭??；（ 3）市場模板與訂單條件；（ 4）廠房購買、出售與租賃；（ 5）生產(chǎn)線購買、調(diào)整與維護(hù)；（ 6）產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購；（ 7）產(chǎn)品研發(fā)與管理體系認(rèn)證；（ 8）融資貸款與資金貼現(xiàn)；（ 9）綜合費(fèi)用與折舊、稅金。 100M 的資產(chǎn)中，有設(shè)備價(jià)值 10M，有 3Q、 4Q 兩個賬期的應(yīng)收賬款各為 9M，有現(xiàn)金資產(chǎn) 20M，分別將相應(yīng)數(shù)額的硬幣放在相應(yīng)位置來表示。廠房及物料價(jià)值總計(jì)共 52M。這一年大家對各項(xiàng)規(guī)則與企業(yè)如何運(yùn)營急需更深層次的了解與掌握。不過，在對規(guī)則并不熟悉的這一階段采取穩(wěn)定，保守的運(yùn)營方式，這對一個企業(yè)的初始期而言，我覺得是比較可行的方式：既可以借此更了解企業(yè)環(huán)境，同時穩(wěn)住腳步，為以后的經(jīng)營留有足夠進(jìn)退的余地。這一年我們凈利潤為 21M，所有者權(quán)益為 37，這是投資研發(fā)的 結(jié)果，是有必要的，值得的。考慮到今年所有者權(quán)益有可能下降到明年不能貸款的地步，我們借了 60M 的長期貸款和20M 的短期貸款，這對以后的高花費(fèi)和高速度的發(fā)展是有必要的。任何市場都反應(yīng)自身的產(chǎn)能，要做強(qiáng)做大，不僅要有充足的產(chǎn)能，還要有清晰的市場預(yù)測。今年我們?nèi)耘f不盈利，凈利潤為 27M,所有者權(quán)益下降到了 10M。 第三年，這是我們做得最艱難的一年。今年，我們的 P3 產(chǎn)品也已經(jīng)研發(fā)成功，完成了亞洲市場的開拓，同時取得了 ISO9000 的認(rèn)證，任何開發(fā)與投資都得是與時俱進(jìn)的，也都是有必要的，都是為了高回報(bào)和高利潤。 第四年，這一年是我們各種準(zhǔn)備得到回報(bào)的一年。三種產(chǎn)品的投產(chǎn)給我們帶來了 7M 的凈利潤，這是個不小的突破。企業(yè)想要盈利，產(chǎn)品的高利潤，貸款的合理與可承受，市場分析的準(zhǔn)確都是必不可少的。 第五年，這是決勝之年。但由于我們的亞洲市場地位，在困難中還是爭取到 3 張訂單。 三、實(shí)驗(yàn)分析 籌資分析 資金對整個流程的生產(chǎn)以及利潤都很重要，當(dāng)公司需要資金時，可以通過申請長期和短期貸款、貼現(xiàn)、融資租賃等方式來解決資金的問題。而短期貸款在每個季度初都可以申請貸款，也要貸 20 的倍數(shù)，期限為一年，還貸的時候按 10%的比例還利息，利息比長貸要多，而且一般情況下每個季度可能只貸 20 到 40 左右，不會多貸，所以一般情況下，如果能滾短貸來解決資金問題，盡量不要貸很多長貸，長貸可以適當(dāng)貸得少一點(diǎn)，維持在幾十，其他的資金都用短貸來彌補(bǔ)，這樣可以減少貸款利息，也就能夠提高利潤，提高權(quán)益。 （ 2）貼現(xiàn)也就是將尚未到期的應(yīng)收賬款提前兌換為現(xiàn)金，但是貼現(xiàn)需要支付貼現(xiàn)息，同樣也會減少利潤和權(quán)益，所以不是急需資金的情況下，一般不要貼現(xiàn)。雖然我們組經(jīng)常用到貼現(xiàn)，但是都是在緊急的時候才會選擇貼現(xiàn)。我們組在第 5 年年末的時候是可以通過貼現(xiàn)將廠房買回來的，但通過計(jì)算覺得不劃算就沒有買回來。 （ 1）生產(chǎn)線共有四種，傳統(tǒng)的手工生產(chǎn)線生產(chǎn)效率地，但由于是手工操作，所以靈活性較強(qiáng)；半自動生產(chǎn)線使用了部分機(jī)械，因此靈活性大大降低，生產(chǎn)效率雖有提高 ，但與全自動生產(chǎn)線和柔性生產(chǎn)線相比，扔顯得沒有優(yōu)勢；全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)效率達(dá)到最高，但由于全部使用機(jī)械，因此轉(zhuǎn)產(chǎn)非常困難，轉(zhuǎn)產(chǎn)所需要變更周期和變更費(fèi)用也較多；柔性生產(chǎn)線采用了現(xiàn)代電腦控制技術(shù)，不僅保持了最高的生產(chǎn)效率，還擁有很高的靈活性，隨時可以轉(zhuǎn)產(chǎn)，不需要任何花費(fèi)，但是建設(shè)成本和折舊都比前幾種生產(chǎn)線多。所以我們在第一年就更換了一條全自動線和一條柔性線，以提供生產(chǎn)效率和方便轉(zhuǎn)產(chǎn)，但前兩年生產(chǎn)效率 上去了訂單卻不足，導(dǎo)致生產(chǎn)力過剩。值得一提的是，因?yàn)槲覀兠枯喼蛔?5 年，而前兩年也只有 P1 和 P2的訂單，所以 P4 最快也要到第三