【正文】 （酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 67頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致 。 目標(biāo) 進取性 戰(zhàn)略中心 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 5頁 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時 ， 將公司的業(yè)務(wù)重點向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移 。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。項目工作的總體目標(biāo)是借鑒先進企業(yè)集團的組織經(jīng)驗，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實施。 戰(zhàn)略的順利實施需要適當(dāng)?shù)慕M織來配合，同時由于沱牌集團和沱牌股份原來的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問題，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。呈沱牌公司 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理 咨詢方案 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 2023/11/20 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 1頁 目錄 第一部分 理論、案例介紹與項目背景 第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則 第四部分 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 第六部分 決策流程設(shè)計與運行控制 第七部分 部門職責(zé)與管理規(guī)范 第八部分 各部門人員配備 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 2頁 項目背景與目標(biāo) 四川沱牌集團公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè) —— 酒業(yè)，將采取適度市場擴張的戰(zhàn)略。白酒產(chǎn)業(yè)在近年內(nèi)仍將是集團最主要的現(xiàn)金來源和利潤獲取手段。 本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)調(diào)整和部分重新設(shè)計。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 3頁 戰(zhàn)略如何決定組織 環(huán)境 —— 戰(zhàn)略 —— 組織體系 環(huán)境決定戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略決定組織。 環(huán)境影響組織。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 4頁 戰(zhàn)略如何決定組織 戰(zhàn)略的維度 一個戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。 其特點是 （ 1） 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé)任 ， 保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎(chǔ)； （ 2） 新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大 ， 同時在資源需求上也有很大差異； 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對組織的要求： （ 1） 對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè) ， 按業(yè)務(wù)板塊分開進行管理； （ 2） 對不同板塊 ， 依據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點 ， 設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) ， 以順應(yīng)不同的發(fā)展要求； （ 3） 對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) ， 當(dāng)企業(yè)仍存在競爭力時 ， 須采取適度積極進攻戰(zhàn)略 ， 以盡量多獲利 ， 延緩衰退 。 1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因為短期內(nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。 3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因為在集團中同時存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級上顯得混亂無序。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 8頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 二 、 集團公司與股份公司沒有分開 。 2. 集團公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離 ， 集團公司整體運作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起 ， 造成了集團公司的戰(zhàn)略研究 、 產(chǎn)業(yè)擴張 、 多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮 ， 整個集團運作無序 ， 甚至由于重股份 、 輕集團 ， 集團幾乎接近于一個虛設(shè)機構(gòu) 。 注：現(xiàn)狀及問題還是初步意見，有待進一步調(diào)查證實。 1. 計劃作為管理的最主要職能 ， 在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體現(xiàn) 。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門 ， 公司的年度目標(biāo)由 ***來確定 ， 但是 ， 由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理 ， ***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計劃保證體系 。 3. 另外 ， 由于缺少綜合計劃部門 ， 各部門的工作計劃性不強 ， 缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡 ， 增多了部門間的沖突 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 10頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 四 、 決策機制落后 ， 沒有決策信息系統(tǒng)支持 。 2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責(zé)的管理體制 ， 各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo) ， 加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門 ， 致使各部門間缺乏有效的信息溝通 ， 決策的盲目性較大； 3. 公司沒有專門的信息機構(gòu) ， 信息量十分有限 ， 更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò) ，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 11頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 五 、 對營銷重視不夠 。 2. 原有銷售公司的組織中 ， 幾乎沒有全面的市場營銷職能 ， 市場發(fā)展部下屬的 VI工作室 、 市場開發(fā)科 、 信息督導(dǎo)科 ， 僅承擔(dān)部分營銷功能 ， 營銷規(guī)劃 、 營銷策略 、 營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室 。 4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視 ， 而最直接的原因則是沒有組織保障 ， 沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能 。 1. 部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟下生產(chǎn)工廠的特征 ， 如三總負責(zé)制 、 設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等 ， 這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展 。 2. 以培訓(xùn)職能為例 ， 本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇 ， 在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān) ， 但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān) ， 讓培訓(xùn)成為一個福利性項目 ， 而不是由人力資源需求決定 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 13頁 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題 七 、 控制機制不科學(xué) ， 組織制度執(zhí)行不力 。 如勞人部 ，分配大量人員在各車間算工資 ， 而對用人計劃 、 人力開發(fā) 、 人員效率 、 激勵約束機制等考慮太少 。 人治管理的最大問題是：隨意性太大 ，一定情況下 ， 制訂制度的人很可能會同時破壞制度 。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 14頁 組織調(diào)整程序和報告范圍 1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進行管理 業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計 。 2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的 組織結(jié)構(gòu) 。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。 4. 規(guī)定管理 崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換 。 5. 給管理 崗位定員定編 ，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司 第 15頁 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向 1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制 ? 集團對下屬公司的管理控制體制 ? 股份公司的組織