【正文】 以及后續(xù)的發(fā)展能力。 思考： 如果您是老王，您會怎么做？ 分析提示： ?A公司存在以下問題： 合同的執(zhí)行過程中 ， 它一直表現(xiàn)得很一般 ， 服務(wù)也不太好 。 如果簽訂的采購合同不公平 ， 很可能會帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響 。 老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時 ， 感到有些憂慮： 顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標 ， 但在其它方面又會如何呢 ？ 另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標合理性 。 淘汰其它投標者的主要理由是： ① 那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄 ， 不能滿足Ｃ集團的業(yè)務(wù)要求； ②沒有計算機化的服務(wù)系統(tǒng) ， 也沒有計劃要安裝 。 老王曾進行過招標 ， 共收到了 19份復(fù)印機租賃合同的投標 。 老王對Ｂ公司比較滿意 ， 并準備與其總經(jīng)理簽訂 4年的合同 ， 該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺復(fù)印機的服務(wù)記錄 ， 而且還允許老王決定何時更換同類型的復(fù)印機 ， 即老王有權(quán)決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機 。 激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機成本的降低 ， 使Ｂ公司提供了復(fù)印每次 0． 05元的價格 。 4年后 ， 合同期滿 ， 需要重新簽訂合同 。但在合同的執(zhí)行過程中 ， Ａ公司表現(xiàn)得很一般 。 ? 4年前 ， Ｃ集團與Ａ復(fù)印機公司供應(yīng)商簽訂了一份為期 4年的租賃復(fù)印機合同 。 Ａ公司給出了更為有利的報價 ， 但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意 。 3)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長期合作關(guān)系。 供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略 1)設(shè)計一種能最大限度地降低風(fēng)險的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)。 4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系。 2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)。其中供應(yīng)商評選（如下圖）是供應(yīng)商管理的重中之重。 課前思考 ： 1企業(yè)的供應(yīng)商在事前應(yīng)如何進行評選 ？ 事后應(yīng)如何進行管理 ？ 2同一種材料的供應(yīng)商到底應(yīng)該有幾個 ？ 一個 ？ 兩個 ？多個 ？ 為什么 ？ 3對一個既有供應(yīng)商的評價應(yīng)該用哪些指標 ？ 4概括地講 ， 企業(yè)與供應(yīng)商間的關(guān)系有兩種：一是競爭型交易關(guān)系；二是伙伴型交易關(guān)系 。 在交貨期滿足 的 情 況 下 ， 訂 貨 量 應(yīng) 滿 足 下 列 公 式 ： 訂貨量： (質(zhì)量／價格 )*關(guān)系 即采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價格成反比。 到以后如果又有 C超過 B， 還要不要新建立的關(guān)系 ?針對這樣的問題 ， 長城計算機公司的辦法是 實行A B雙軌制 ， 供應(yīng)由 A、 B兩家供應(yīng)商來完成 。 任何一環(huán)的失誤都會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈的崩潰 ，所以要確保和你的公司相關(guān)的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài) %WIN 引例： 長城計算機公司供應(yīng)商管理 長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購 A公司的產(chǎn)品，過段時間 B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了 A公司，且價格更低。第四章 供應(yīng)商管理 （供應(yīng)源策略和關(guān)系） 39。 無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機一樣大的機器都是供應(yīng)鏈不可或缺的一環(huán) 39。 該怎么辦 ? 選 A還 是選 B? 如 果 選 B ， 那和 A 的 關(guān) 系 也 就 完 了 。 B的產(chǎn)品質(zhì)量好 、 價格低 ， 多買一些； A的產(chǎn)品少買一些 ， 但要讓 A體會到選擇的標準 。 這樣， 只要采購方做到公開、公平、公正，就會使 A供應(yīng)商心服口服 ，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。 你認為在中國的現(xiàn)實條件下 ， 企業(yè)應(yīng)該重點發(fā)展競爭型的供應(yīng)關(guān)系 ？還是伙伴型的供應(yīng)關(guān)系 ？ 為什么 ？ 5試舉例說明應(yīng)如何保持與供應(yīng)商的良好關(guān)系 ？ 6你認為企業(yè)與供應(yīng)商間建立 “ 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ” 時應(yīng)注意哪些問題 ？ 主要內(nèi)容： ?供應(yīng)商管理的含義、意義 ?供應(yīng)商管理的目標及戰(zhàn)略 ?供應(yīng)商選擇 ?供應(yīng)商考評指標 ?供應(yīng)商關(guān)系管理中關(guān)鍵的幾個問題 什么是供應(yīng)商管理？ 供應(yīng)商管理，是在新的物流與采購經(jīng)濟形勢下，提出的管理機制，其內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。 階段 1 ：初始階段 ? 確立采購需求 ? 如果需求的話，組成工作小組 階段 4 ：建立供應(yīng)商關(guān)系 ? 建立必要的文獻資料或合同 ? 引起較高的注意 ? 進行及時的信息反饋 階段 3 ：供應(yīng)商粗選和精選 ? 接觸潛在的供應(yīng)商 ? 供應(yīng)商評估 ? 供應(yīng)商選擇 階段 2 ：識別潛在的供應(yīng)商 ? 確定選擇標準 / 方法 ? 識別潛在的供應(yīng)商 階段 5 ：供應(yīng)商關(guān)系評估 ? 在目前的水平下繼續(xù)保持關(guān)系 ? 進一步建立關(guān)系 ? 減少或取消合作關(guān)系 供應(yīng)商管理的具體目標 1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)。 3)確保供應(yīng)商提供最優(yōu)的服務(wù)和及時的送貨。 5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。 2)采用一種能使采購總成本最小的采購方法。 供應(yīng)商選擇 ？ ?公 司戰(zhàn)略目標需要 — 快速響應(yīng) /更低成本 ?現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)能不足 — 我方業(yè)務(wù)量增大 /供方客戶增加 ?現(xiàn)有供應(yīng)商質(zhì)量不穩(wěn) — 幫助其成長已無望 ?現(xiàn)有供應(yīng)商戰(zhàn)略目標需要 — 利益驅(qū)動不足 /目標客戶改變 ?價值觀不同 文化差異甚至沖突 ?制約 /威懾現(xiàn)有供應(yīng)商 — 競爭機制建立 ?現(xiàn)有供應(yīng)商交期不準 — 交涉無果 /制程改善無效 /物流環(huán)境制約 ?新產(chǎn)品開發(fā) 1)產(chǎn)品質(zhì)量 2)供貨能力 3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn) 4)質(zhì)量保證及賠償政策 5)產(chǎn)品價格 6)技術(shù)力量 7)企業(yè)財務(wù)狀況 8)通訊系統(tǒng) 9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位 10）地理位置 供應(yīng)商選擇的 案例 ： Ｃ集團公司的采購員老王 ， 正面臨著一項困難的供應(yīng)商抉擇 —— 復(fù)印機租賃合同的競爭者只剩下最后的Ａ和Ｂ這兩家公司 。 Ｃ集團使用的 225臺復(fù)印機 ， 其中的 100臺是根據(jù)一份 4年期的合同從Ａ復(fù)印機公司租賃的 。 Ａ復(fù)印機公司是一家大型的跨國公司 ， 在市場中占主導(dǎo)地位 ， 它以每次復(fù)印大約 0． 07元的投標價格獲得了合同 。它所提供的所有復(fù)印機不僅都沒有放大功能而且不能保證及時的維修 。 這一次當?shù)匾患倚」荆芦@得了合同 。 另外 ， Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強的機型 ， 有放大 、 縮小等多種功能。 在Ｃ集團與Ａ公司過去的 4年合作期間 ， Ａ復(fù)印機公司曾不斷地向Ｃ集團介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品 ， 老王對此很反感這是因為： ① 老王從事采購工作的 6年間 ， Ａ公司曾先后更換了 13位銷售代表； ② Ｃ集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成 ， 而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進行聯(lián)系而不通過Ｃ集團的采購總部 。 老王把范圍縮小到 5家 ， 其中包括Ａ和Ｂ， 最后再