【正文】 看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當(dāng)時(shí)一段時(shí)間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。到 1982年年底，銷售額更超過了一億美元。 ? 在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。 奧斯伯樂的奧斯伯樂計(jì)算機(jī)公司成立于 1981年。企業(yè)的管理人員必須在 5個(gè)方面改變自己的心態(tài)： A、 權(quán)力分配后產(chǎn)生的失落感 B、 急功近利的心態(tài) C、 對財(cái)務(wù)管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理 D、 對具體工作的熱情 E、 對自己打江山的驕傲感 ? 只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能超越昔日的小公司情結(jié)，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人促成這種轉(zhuǎn)變。 ? 以上 4點(diǎn)是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財(cái)務(wù)制度是核心，隨著產(chǎn)權(quán)分割的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在財(cái)務(wù)管理上嚴(yán)格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。 ? 構(gòu)建健康的文化平臺： 努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。 ? 對于管理模式的變更的前提條件主要有 4點(diǎn)： ? 構(gòu)建合理的物質(zhì)平臺： 即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理的利益關(guān)系，形成長久的利益共同體。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)有可能導(dǎo)致非常危險(xiǎn)的結(jié)果。 ? 問題 3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 20 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 企業(yè)由集權(quán)走向分權(quán)是一種權(quán)力構(gòu)成模式的變更。 衡量一個(gè)企業(yè)管理升級是否成功的標(biāo)準(zhǔn) 是： 企業(yè)是否已經(jīng)能在分權(quán)的狀態(tài)下高效率運(yùn)轉(zhuǎn) 質(zhì)所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤 利潤點(diǎn)的分配是否合理（一般而言，公司 80% 的利潤應(yīng)由 20%客戶帶來） 企業(yè)文化中強(qiáng)制性因素所占比例是否足夠低 監(jiān)督權(quán)是否與管理權(quán)分開 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 18 ◆管理升級的目的 ? 管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權(quán)力資源四個(gè)方面的問題，這四個(gè)方面事實(shí)上都是管理上的問題。因?yàn)闃I(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進(jìn)行再分配就是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 ? 企業(yè)是否已經(jīng)進(jìn)入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機(jī) 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當(dāng)?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負(fù)債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi) 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 16 ◆管理升級的目的 ? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標(biāo)，并達(dá)到這一目標(biāo)。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進(jìn)入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。 ? 一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。 ? 問題 1：您的企業(yè)已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣?，如何才能更加?qiáng)大？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 14 ◆管理升級的時(shí)機(jī) ? 謂管理升級，是指一個(gè)企業(yè)在完成了原始積累之后，進(jìn)入了相對的穩(wěn)定期時(shí)所涉及的一種發(fā)展策略。我們這節(jié)課主要目的是在介紹企業(yè)分權(quán)的理論過程，在具體實(shí)踐中不同的企業(yè)應(yīng)針對不同的實(shí)際情況來加以安排。 ? 每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況都是不同的。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 12 第八講 導(dǎo)入語 ? 在上一課中我們介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中的分權(quán)問題，營造更民主化的管理機(jī)制對于一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。整座工廠的品質(zhì)得到大幅度提升，新的廠房也在一九八七年加入生產(chǎn)線。兩周之后，員工們幾乎一致同意，決定他們要承擔(dān)公司的責(zé)任。于是波瑪公司的執(zhí)行部門約見了廠內(nèi)所有的員工，并且告訴并討論他們的問題所在。因此，威爾感到自己的企業(yè)面臨著嚴(yán)重的危機(jī)。除了這些全國性的大競爭對手，也有為數(shù)極多的地區(qū)制造商，它們小得可以對他們的本地市場提供額外的服務(wù)與品質(zhì)，以取得競爭優(yōu)勢。威爾對于競爭感到憂心忡忡。公司整體財(cái)務(wù)狀況看起來頗為健全，然而還是有些地方不對勁。但商展結(jié)束次日，這位專家就掛冠離去，他說他無法在這種處處制肘的環(huán)境中工作。貝爾手下的幾位經(jīng)理只好勉強(qiáng)同意他繼續(xù)執(zhí)行該計(jì)劃。貝爾不同意他的計(jì)劃，并堅(jiān)持他必須加以調(diào)整。此，貝爾公司特別邀請了一位市場專家來主控大局。這樣下屬就能不斷地提高工作能力，保持公司的發(fā)展勢頭，并能逐漸積累人才、吸引人才。這樣一來，下屬的忠誠程度必將提高，但這樣做必須具備一些條件：首先，你的目標(biāo)要值得，并可以努力去完成；其次，能表現(xiàn)出以上所說的優(yōu)先次序。 ? 對下屬的關(guān)懷僅次于你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的職能。這種不同，就和一個(gè)工作小組的重要成員與一部機(jī)器中的齒輪的差別一樣。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 7 ◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 ? 高昂的士氣是指團(tuán)體每一位成員都有的一種幸福感或滿足感； ? 團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)體每一位成員都希望接受你的領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)烈意愿； ? 這兩者形影相隨是一個(gè)常勝團(tuán)體不可或缺的 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 8 ◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 ? 擁有感和歸屬感對于建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)非常重要。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，不要過多地干預(yù)下屬的行為和決策，要使他切實(shí)地感受到自己的責(zé)任和權(quán)利。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 6 ◆移責(zé)任的歸屬權(quán) ? 所以，授權(quán)的工作在本質(zhì)上是確定誰來負(fù)責(zé)，誰有權(quán)決定日常工作。他們會繼續(xù)問你什么結(jié)果是你所希望的，向你詢問每個(gè)細(xì)節(jié)，并要你不斷提供咨詢和決策。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 5 ◆移責(zé)任的歸屬權(quán) ? 那么又該怎樣“授權(quán)”呢？如果你僅是學(xué)會怎樣分工并追蹤進(jìn)度，這稍稍減輕了你的工作負(fù)擔(dān)，但是所有的決策過程仍全部推給了你。這或許是你喜歡的行事方式，但如果這樣做，會讓你擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，會感到?jīng)]有頭緒，事事不能順心。 ? 問題 2：公司的每位員工是否有明確的責(zé)任的權(quán)利？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 4 ◆移責(zé)任的歸屬權(quán) ? 我們總是在每件事中間來回奔波，這種“野牛領(lǐng)袖”的性格，總是讓我們想要去插手控制每件事。在這樣的組織中，每個(gè)員工都能夠自主地發(fā)揮能動性，無論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。 ? 其實(shí)，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動，只會繼續(xù)等待下一步的指示。它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 1 ◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范 ? 群雁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會產(chǎn)生大量的管理和業(yè)務(wù)高手。第七講 導(dǎo)入語 ? 公司的領(lǐng)導(dǎo)人是公司的核心，在公司運(yùn)營中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。 ? 問題 1：在您管理的公司中，您的下屬能否獨(dú)當(dāng)一面？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 2 ◆創(chuàng)造群雁式管理風(fēng)范 ? 長久以來，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。使你把公司運(yùn)作得象一群“野?！保I(lǐng)導(dǎo)者成為唯一的首領(lǐng)，首領(lǐng)走向何方，忠實(shí)的“群?！本透S到何方，一旦首領(lǐng)不在，“群?！本蜁却?，直到新的首領(lǐng)出現(xiàn)。這樣的公司，所有的責(zé)任都將歸屬于公司領(lǐng)導(dǎo)者，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不能強(qiáng)有力地繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)一定會潰不成軍。正如同群雁一般，可以看到他們以 V字型編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時(shí)有更替，但無論哪只雁領(lǐng)航，群雁都是沿即定方向飛行，每只雁都能夠在整個(gè)行動中扮演相應(yīng)的角色：領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 3 ◆移責(zé)任的歸屬權(quán) ? 身為領(lǐng)導(dǎo)者，他的工作是去創(chuàng)造環(huán)境，使得人們可以去擁有相應(yīng)的主控權(quán)。這就意味著我們在自己身上攬了太多的責(zé)任。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來，去擔(dān)負(fù)更重要的事。員工們很快地學(xué)會了你偏好以“我的方式”做事。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)間和精力有增無減，“授權(quán)”工作的方式最終未見成效。行政首長的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。充分調(diào)動下屬的能動性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對工作的感受，就會和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。當(dāng)你以擁有權(quán)作為報(bào)酬，他們所受到的影響完全不一樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你最優(yōu)先要做的是完成工作任務(wù)，其次是關(guān)心下屬的工作概況和福利，最后才是自己的利益。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 9 ◆培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神 ? 肯定下屬的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要盡量以于鼓勵(lì)，幫助下屬建立自信心，穩(wěn)定工作熱情。 ? 問題 3：團(tuán)隊(duì)精神對于保持公司的穩(wěn)定和迅速發(fā)展，具有舉足輕重的作用，你是否注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神？ ? 問題 4：您從這個(gè)案例中得到什么啟示？如果您負(fù)責(zé)貝爾，您會怎樣做？ ? 問題 5：您的企業(yè)中，員工是否工作認(rèn)真負(fù)責(zé)？是否有權(quán)決定他們職權(quán)之內(nèi)的事，并為此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 10 問題與討論 貝爾的一次商展計(jì)劃 ? 貝爾公司要準(zhǔn)備一項(xiàng)盛大的年度商展，會間要展示新產(chǎn)品并希望促成銷售、獲得訂單，所以必須擬定最好的計(jì)劃。他花了幾個(gè)星期的時(shí)間準(zhǔn)備展臺、宣傳資料及展示品，但他沒有告知貝爾正在進(jìn)行的步驟，而當(dāng)貝爾發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報(bào)告他的計(jì)劃時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)他的報(bào)告與貝爾公司以往的做法截然不同。但是一切都已太遲，因距商展開幕時(shí)間太短而無法做任何調(diào)整。出乎他意料之外，公司辦了有史以來最棒的一次商展！展會增加了 41％的訂單；公司的展臺成為會場中最耀眼且最受歡迎的主角。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 11 問題與討論 作公司的主人 ? 七十年代末，威爾先生的“波瑪”公司（一家熟食品公司）仍以傳統(tǒng)方式在經(jīng)營。一些員工懶懶散散地工作著，他們蠻不在乎，粗心大意，因疏忽而造成許多錯(cuò)誤，但卻不愿對自己的所作所為負(fù)起任何責(zé)任，因?yàn)閱T工們認(rèn)為“波瑪”公司是威爾的公司?，F(xiàn)在他領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)小地區(qū)的制造商和幾家全國性的大競爭者相比，這些大公司能比“波瑪”做更多的廣告、更低廉的售價(jià)，并把他們逐出這個(gè)行業(yè)。爾的公司則相對過于龐大，在與小公司競爭時(shí)占不到便宜。威爾決定通過改組公司來解決問題。同時(shí)，員工們成立了許多小組，聚集討論如何決策。 結(jié)果如何？?，敼镜臉I(yè)績在第一年就超過了原先設(shè)定的計(jì)劃！新員工學(xué)習(xí)進(jìn)展比預(yù)期還要快?！捌犯瘛惫荆ㄒ患抑南隳c生產(chǎn)商）從那時(shí)起，開始與“波瑪”公司接洽，并且想與“波瑪”有更多的生意往來。但問題在于，從集權(quán)到分權(quán)需要有一個(gè)過程，權(quán)力的再分配的完成需要一段時(shí)間，否則形成權(quán)力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗(yàn)有時(shí)是難以互通的。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 13 管理升級的時(shí)機(jī) ? 完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當(dāng)務(wù)之急。管理升級最終的目標(biāo)是使企業(yè)運(yùn)作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負(fù)債的可能性不大，而投資能力也相對有限。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 15 管理升級的時(shí)機(jī) ? 從 IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達(dá)到 5000萬－ 1個(gè)億、員工人數(shù)達(dá)到 40－ 60人、企業(yè)建立達(dá)到 3－ 5年左右的公司應(yīng)屬于進(jìn)入了管理升級時(shí)期的企業(yè)。 ? 問題 2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎(chǔ)，您對此有何體會？ 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 17 ◆管理升級的目的 ? 對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機(jī)。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個(gè)調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。 管理升級的目的是： 形成合理的，規(guī)范的管理秩序 在產(chǎn)權(quán)、管理和文化上達(dá)成最有效的分配 形成企業(yè)文化 形成科學(xué)有效的決策機(jī)制 使業(yè)務(wù)增長的模式從量的積累到質(zhì)的飛躍 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 19 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 管理結(jié)構(gòu)的變革往往面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，充分認(rèn)識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風(fēng)險(xiǎn)非常重要。這個(gè)變更必然是要負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。但對于一個(gè)企業(yè)而言，分權(quán)是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。對于具備了管理升級的企業(yè)而言，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標(biāo)，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進(jìn)行合理的產(chǎn)權(quán)分解。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)包括： a、 全體人員共同的發(fā)展目標(biāo) b、 全體人員共同認(rèn)可的價(jià)值觀念 c、 對企業(yè)的認(rèn)同感和企業(yè)的凝聚力 d、 對不良文化與行為的抵制 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 21 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 建設(shè)科學(xué)的運(yùn)作平臺： 即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。 ? 構(gòu)建高績效的素質(zhì)平臺： 在素質(zhì)平臺的建設(shè)中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。值得提出的是，這樣的建設(shè)不能曠日持久，如果遲遲不能改變企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 22 ◆實(shí)現(xiàn)管理模式變更的前提條件 ? 轉(zhuǎn)型期領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的要求 對于管理升級中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，是在完成從個(gè)人獨(dú)裁到集體管理角色的轉(zhuǎn)變。 惠普經(jīng)銷商大學(xué) 23 問題與討論 發(fā)展失控的惡果 ? 亞當(dāng) 不久，