第10章全球戰(zhàn)略-展示頁
2025-03-14 01:07本頁面
【正文】 間接地經(jīng)營牛奶廠、牧場和蔬菜園。麥當(dāng)勞決定在俄羅斯開辦一家分店時(shí)，它發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)毓?yīng)商無法按要求的質(zhì)量提供產(chǎn)品。在經(jīng)歷了同兩家面包商之間的質(zhì)量問題后，麥當(dāng)勞建立了自己的面包坊，用來供應(yīng)它的分店。然而在國外，麥當(dāng)勞卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商們不那么愿意花錢用來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格的達(dá)標(biāo)。在國內(nèi)，供應(yīng)商對麥當(dāng)勞都忠心耿耿，因?yàn)樗鼈兊呢?cái)富同麥當(dāng)勞緊密相關(guān)。例如在日本，麥當(dāng)勞的日本區(qū)總裁吹田本（ Den Fujita）一改美國將分店設(shè)在市郊的通行做法，而把它們開在了市區(qū)，這樣一來消費(fèi)者可步行去麥當(dāng)勞了。榴蓮是一種帶有臭味的水果（至少對于美國人來說是如此），它被當(dāng)?shù)厝艘暈橐环N春藥。例如在巴西，麥當(dāng)勞銷售的一種軟飲料就是用一種叫做“瓜拉那”（ g u a r a n a）的亞馬遜漿果制做的。 外國合作伙伴還幫助麥當(dāng)勞調(diào)整營銷方法和快餐種類，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。麥當(dāng)勞曾經(jīng)面臨最大的挑戰(zhàn)之一是給每一家海外分店灌輸熱情洋溢的企業(yè)文化并且使每一家分店都遵循標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，這些都曾是麥當(dāng)勞在美國成功經(jīng)營的特色。與供應(yīng)商密切的關(guān)系、全國范圍的營銷、對分店工作程序的嚴(yán)格控制以及充分鼓勵有企業(yè)家精神的經(jīng)營者等作法都是麥當(dāng)勞在美國成功的基礎(chǔ)。這些波蘭雇員已經(jīng)具備了經(jīng)營麥當(dāng)勞所需的技能。他們的首要任務(wù)是招募和培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝藛T。早在開張之前，麥當(dāng)勞就預(yù)先完成了地點(diǎn)、房產(chǎn)、基建、供應(yīng)、人員、法律和政府關(guān)系等一系列事務(wù)。試舉一例：麥當(dāng)勞在波蘭的第一家分店于 1 9 9 2年開張。 麥當(dāng)勞海外擴(kuò)展成功的關(guān)鍵在于縝密的規(guī)劃。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞還曾計(jì)劃將加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的數(shù)量翻一番，達(dá)到 8 0 0家。因此麥當(dāng)勞計(jì)劃繼續(xù)高速擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)。 然而麥當(dāng)勞絲毫沒有放慢步伐的跡象。 1 9 9 4年，麥當(dāng)勞在美國以外的 7 2個(gè)國家中擁有 4 700個(gè)分店。 1 9 8 0年，公司 2 8 %的新增連鎖店在國外， 1 9 8 6年這個(gè)比例達(dá)到 4 0 %； 1 9 9 0年則接近 6 0 %；到 1 9 9 4年該比例達(dá) 6 6 %。 一個(gè)麥當(dāng)勞的世界 麥當(dāng)勞始建于 1 9 5 5年。 ? 5. 理解國家之間的差別如何影響企業(yè)對全球戰(zhàn)略的選擇。 ? 3. 熟悉用于全球性競爭的各種不同戰(zhàn)略。第 10 章全球戰(zhàn)略 ? 學(xué)習(xí)目的 : ? 1. 熟悉戰(zhàn)略的概念。 ? 2. 理解企業(yè)如何通過全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展而獲益。 ? 4. 理解成本壓力對企業(yè)全球戰(zhàn)略選擇的影響。 ? 6. 理解企業(yè)如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來支持它們的全球戰(zhàn)略。 8 0年代早期它遇到一個(gè)問題，那時(shí)美國國內(nèi)快餐業(yè)市場經(jīng)過 3 0年的快速成長已漸露飽和之態(tài)，麥當(dāng)勞的對策則是迅速拓展國外業(yè)務(wù)。從 8 0年代早期開始，該企業(yè)的海外收入和利潤一直以每年 2 2 %的速度遞增。這些海外分店每年為麥當(dāng)勞帶來 3 4億美元的收入，占總收入 7 4億美元的 4 6 %。管理層注意到，在上述 7 2個(gè)國家中每 6 0萬人才有一家麥當(dāng)勞店，而在美國每 2 5萬人就有一家分店。該企業(yè)曾計(jì)劃于 1 9 9 5 ~ 1 9 9 7期間在英國、法國和德國新開 5 0 0家分店，從而實(shí)現(xiàn) 3 7 %的增長。另外，麥當(dāng)勞還打算到本世紀(jì)末再開拓 2 5至 3 0個(gè)新國家。在進(jìn)入一個(gè)新國家時(shí)，麥當(dāng)勞不打無準(zhǔn)備之仗。而在此之前麥當(dāng)勞竟用了 1 8個(gè)月的時(shí)間來建立重要的聯(lián)系以及了解地方的文化。 1 9 9 2年 6月，一個(gè)由來自美國、俄羅斯、德國和英國的雇員組成的 5 0人小組奔赴波蘭協(xié)助建立首批四家分店。 1 9 9 4年中期，上述 5 0名雇員除一人外都回到了各自的國家，它們的職位由波蘭籍雇員接替。 麥當(dāng)勞國際戰(zhàn)略的另外一個(gè)關(guān)鍵是向國外輸出管理技能，這些技能曾幫助了該企業(yè)在美國國內(nèi)的成長。雖然這種機(jī)制在美國的表現(xiàn)無可挑剔，但是在其他國家經(jīng)營時(shí)卻必須對這種機(jī)制做一些調(diào)整。為此，麥當(dāng)勞通過合資經(jīng)營借助于大的商業(yè)伙伴的力量，這些伙伴在學(xué)習(xí)企業(yè)價(jià)值觀以及向當(dāng)?shù)毓蛦T移植這些價(jià)值觀方面發(fā)揮了重要的作用。雖然美國風(fēng)味的快餐是菜單上的主要食品，但是當(dāng)?shù)氐氖称芬脖徽埖搅他湲?dāng)勞。在馬來西亞、新加坡和泰國 ,光顧麥當(dāng)勞的人喜歡品嘗一種帶有榴蓮（ d u r a r）味道的奶昔。除了幫助麥當(dāng)勞調(diào)整產(chǎn)品，當(dāng)?shù)睾献骰锇檫€能使企業(yè)避免在營銷上犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤。 然而麥當(dāng)勞遇到的最大問題卻是如何在國外再造一條美國樣本的供應(yīng)商鏈條。而麥當(dāng)勞對于它所使用的一切原料都有嚴(yán)格的規(guī)定，這也是麥當(dāng)勞產(chǎn)品一致性和質(zhì)量控制的關(guān)鍵所在。例如在英國，麥當(dāng)勞讓當(dāng)?shù)氐拿姘缓嬷茲h堡專用面包時(shí)遇到了麻煩。還有一個(gè)更極端的例子。麥當(dāng)勞被迫在當(dāng)?shù)貙?shí)行垂直一體化食品生產(chǎn)，其規(guī)模之大，堪稱壯舉。麥當(dāng)勞還為此耗資四千萬美元建造了一家世界上最大的食品加工廠，而那家分店本身則不過花費(fèi) 4 5 0萬美元。該企業(yè)的海外特許經(jīng)營者們成了寶貴新思想的源泉。這種快餐店可在周末的時(shí)間里迅速遷移，因此舉行大的戶外活動時(shí)這種裝臵常被用作臨時(shí)餐館。目前在美國醫(yī)院和運(yùn)動場出現(xiàn)的那些衛(wèi)星快餐店（或稱低成本迷你麥當(dāng)勞）則是在新加坡發(fā)明的。 ? 企業(yè)可以采取兩種方法增加盈利：一是增加產(chǎn)品的價(jià)值以便讓消費(fèi)者愿意付更多的錢，二是降低價(jià)值創(chuàng)造的成本（也就是生產(chǎn)成本）。 支持性活動 原材料管理、研究開發(fā)、有效的人力資源部門 （二）戰(zhàn)略的作用 企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)的管理人員為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而采取的行動。 案例：斯旺眼鏡的戰(zhàn)略 ? 管理焦點(diǎn)： 斯旺眼鏡的戰(zhàn)略 斯旺眼鏡公司從事眼鏡的生產(chǎn)和銷售。格拉斯曼于 6 0年代創(chuàng)造。雖非小企業(yè)但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲擁有工廠和客戶的跨國企業(yè)。那時(shí)候由于美元堅(jiān)挺，公司在美國的生產(chǎn)成本居高不下。這時(shí)，斯旺公司認(rèn)識到除非自己也開始進(jìn)口，否則將無法生存。后來該公司對供貨的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨逐漸不滿意。于是斯旺公司找到了一個(gè)中國合作伙伴并聯(lián)合在香港地區(qū)開辦了一家工廠，該工廠由斯旺公司控股。然而好景不
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