【正文】 現(xiàn)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展和上市公司資產(chǎn)置換兩大目的 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃和投資決策 ? 人力資源開發(fā) ? 集團(tuán)信息控制 ? 資本型的一切功能 ? 常常發(fā)生功能虛置，理論上的模擬控股、事實(shí)上弱化型的財(cái)務(wù)控股 ? 上下利益沖突、文化沖突明顯。 二、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的具體思考 天發(fā)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該處理好幾個(gè)具體問(wèn)題。 要給予天發(fā)組織的各個(gè)功能層級(jí)以清晰、準(zhǔn)確的定位，使各個(gè)層級(jí)在戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)決策和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等層面上找到自己的歸屬，確保整個(gè)天發(fā)運(yùn)行有序、高效，控制得力。 天發(fā)的組織設(shè)計(jì)必須要考慮層次清晰，縱向聯(lián)系鏈要短，防止信息傳遞速度慢，失真，影響決策的速度和有效的問(wèn)題。避免結(jié)構(gòu)的僵化和官僚化是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的問(wèn)題。但是，應(yīng)該看到，這些問(wèn)題在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中都仍然沒(méi)有得到有效的解決的，只能采取相應(yīng)的措施和管理手段來(lái)修正，減小影響。此外，各事業(yè)部之間對(duì)有限外部資源的競(jìng)爭(zhēng)，以及為爭(zhēng)取總部對(duì)自己的有利政策而造成的失真或虛假信息都影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。 事業(yè)部制的弱點(diǎn)：總體目標(biāo)和事業(yè)部分目標(biāo)的協(xié)調(diào)困難。企業(yè)增大和縮減規(guī)模，不需要改變整體結(jié)構(gòu)，只需進(jìn)行局部修改，或者分合事業(yè)部，或者在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，事業(yè)部經(jīng)理可以在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。是企業(yè)對(duì)新的、急劇膨脹的市場(chǎng)開發(fā)與其相對(duì)應(yīng)而產(chǎn)生的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，以及企業(yè)對(duì)企業(yè)和市場(chǎng)信息交流的快速反應(yīng)而產(chǎn)生的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。 因此，有必要對(duì)事業(yè)部制和超事業(yè)部制進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)要介紹。但是，自從通用汽車總裁斯隆創(chuàng)造性地提出了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)后，多元化發(fā)展的企業(yè)基本都采取了這種形態(tài)，并且在此基礎(chǔ)上不斷加以完善和發(fā)展，產(chǎn)生了超事業(yè)部制等新形態(tài)。 （注） 注：見錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)歷史的篇章》 （二）組織結(jié)構(gòu)選擇的基本形式 國(guó)外組織結(jié)構(gòu)的形式的發(fā)展主要有三種： ◎以工作為原則的直線職能型（ U型） ◎以應(yīng)用對(duì)象為原則的事業(yè)部制（ M型） ◎同時(shí)以工作和應(yīng)用對(duì)象為原則的矩陣制 ◎在以上原則發(fā)展起來(lái)的以小組為中心的結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部制、多維結(jié)構(gòu)等。 為了避免投資和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)保持高額利潤(rùn)，企業(yè)開始開發(fā)新產(chǎn)品，投資產(chǎn)品和兼并收購(gòu)其它產(chǎn)品企業(yè)。但是，這些部門的產(chǎn)品在生長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中仍然具有內(nèi)在的聯(lián)系，相互之間在生產(chǎn)和銷售上有依賴性。 為了減少日益增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，企業(yè)要求擁有原材料和分銷渠道的控制權(quán)，減小交易成本。經(jīng)營(yíng)單位雖然地區(qū)不同，但執(zhí)行相同的職能。 工業(yè)化的發(fā)展使一個(gè)地區(qū)的銷售不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)要求把生產(chǎn)和銷售擴(kuò)大到其它地區(qū)去，形成地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略。此時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只要設(shè)立辦公室執(zhí)行單一的生產(chǎn)職能。 三、國(guó)外大型公司多元化戰(zhàn)略發(fā)展的組織選擇 （一）錢德勒的研究 美國(guó)著名學(xué)者錢德勒通過(guò)對(duì)通用汽車公司、杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯－羅巴克公司 70年的發(fā)展歷史的研究，在戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)域提出了四階段學(xué)說(shuō)： 數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段。 管理有效。 層次多，則信息傳遞慢，失真度大，同時(shí)造成責(zé)權(quán)利混雜，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失靈； 信息暢通 。戰(zhàn)略對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有如下要求： 結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略目標(biāo)的基本衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括： A、投資回報(bào)率 B、企業(yè)增長(zhǎng)率 C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)率 D、社會(huì)效率 當(dāng)然，在目前的歷史條件下，對(duì)一些非經(jīng)濟(jì)因素也是應(yīng)該予以考慮的。 戰(zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)到目標(biāo)的宗旨高于一切。 企業(yè)必須對(duì)自身有清醒的認(rèn)識(shí)，必須在技術(shù)力量、人才結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、資金等已經(jīng)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，揚(yáng)長(zhǎng)避短，決定自己的戰(zhàn)略選擇。這樣的戰(zhàn)略選擇才是正確的。 企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部客觀條件來(lái)選擇進(jìn)入的領(lǐng)域。否則很容易導(dǎo)致失敗。其類型有：資金關(guān)系多樣化，人才關(guān)系多樣化，信用關(guān)系多樣化，聯(lián)合多樣化。 復(fù)合多樣化。這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過(guò)開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)來(lái)使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。在國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理理論中，主要指產(chǎn)品多元化而言，這也是我們研究和設(shè)計(jì)天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)基本界定的前提。 多元化發(fā)展（也稱之為多樣化發(fā)展、多角化發(fā)展）是典型的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。雖然，這種增長(zhǎng)型戰(zhàn)略伴隨的弊端是非常明顯的：比如盲目發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，導(dǎo)致資源平衡的破壞，或者降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，形成表面繁榮，但孕育著內(nèi)部危機(jī) — 過(guò)多的資源快速、無(wú)序堆積，或者過(guò)于關(guān)注宏觀，忽視微觀，重視投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，忽視基本管理和產(chǎn)品質(zhì)量等等。XX實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司 組織設(shè)計(jì)報(bào)告 目 錄 第一部分 大型公司多元化戰(zhàn)略的組織理論研究 第二部分 天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究 第三部分 天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖 第四部分 職能描述 第五部分 后記 第六部分 附件 第一部分 大型公司多元化發(fā)展的組織的理論研究 一、企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述 二、多元化發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 三、國(guó)外多元化發(fā)展企業(yè)的組織選擇 四、國(guó)內(nèi)外公司的典型組織結(jié)構(gòu)研究 導(dǎo) 讀 一、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略闡述 （一）多元化發(fā)展戰(zhàn)略概述 不論基于何種理由，任何企業(yè)都有不可遏止的內(nèi)在擴(kuò)張沖動(dòng)，反映在戰(zhàn)略層面上，就是采取增長(zhǎng)型的發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)際上，從本質(zhì)上說(shuō)只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。但是，縱觀國(guó)內(nèi)外的大多數(shù)公司，在其發(fā)展歷程中都有那么一段歷史時(shí)期，走上增長(zhǎng)性發(fā)展的道路。它是相對(duì)于原來(lái)的專業(yè)化發(fā)展而言的，具體指產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資區(qū)域多元化和資產(chǎn)多元化。 一般多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要類型有： 橫向多樣化。主要有： 市場(chǎng)開發(fā)型，產(chǎn)品開發(fā)型， 產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)型 多向多樣化。其類型有：技術(shù)關(guān)系多樣化，市場(chǎng)營(yíng)銷關(guān)系的多樣化，資源多樣化。這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場(chǎng)中尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)毫無(wú)相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方法、銷售渠道等必須重新取得。 天發(fā)集團(tuán)從石油貿(mào)易行業(yè)進(jìn)入農(nóng)業(yè)產(chǎn)品領(lǐng)域，再進(jìn)入造紙和洗滌用品等領(lǐng)域，是典型的復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略要求不斷把資源和能力向不同的行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行配置，但是這種轉(zhuǎn)移需要接受業(yè)務(wù)自身經(jīng)過(guò)重大的組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程，以密切配合新轉(zhuǎn)移能力的發(fā)揮。 （二）企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)該注意的問(wèn)題 —— 必須考慮的基本原則 （ 1）客觀地選擇經(jīng)營(yíng)范圍。企業(yè)應(yīng)該準(zhǔn)確把握趨勢(shì)和市場(chǎng)演進(jìn)的路線，選擇的經(jīng)營(yíng)范圍中的產(chǎn)品能在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中比對(duì)手略勝一酬，或平分秋色、各領(lǐng)風(fēng)騷，才能有利可圖，才能立于不敗之地。所以，在做出決策之前進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查和科學(xué)分析是極其重要的， （ 2）充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。 （ 3）要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的最重要的原則之一。 二、多元化戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求 戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織服務(wù)于戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是前提，結(jié)構(gòu)是支撐，而和結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)的具體管理制度、運(yùn)作方法和流程是組織結(jié)構(gòu)的血肉。 指組織結(jié)構(gòu)的橫向聯(lián)系盡可能少，橫向聯(lián)系多，必然造成機(jī)構(gòu)復(fù)雜，效率低下，資源浪費(fèi)； 層次清晰。 信息傳遞必須在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中暢通無(wú)阻。 尤其是對(duì)于大型公司其目標(biāo)和涉足行業(yè)的多元化和復(fù)雜化，必然要求有效管理和協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)加以保證。 企業(yè)外部環(huán)境平穩(wěn)，只需擴(kuò)大生產(chǎn)量，在一個(gè)地區(qū)擴(kuò)大市場(chǎng)銷售數(shù)量就可以獲得高額利潤(rùn)。 地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段。與此相適應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)也形成了總部與部門結(jié)構(gòu)共同管理各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)單位。 縱向一體化戰(zhàn)略階段。因此，開始實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略，與之相對(duì)應(yīng)，出現(xiàn)了中心辦公機(jī)構(gòu)和多部門的結(jié)構(gòu)。 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段。組織結(jié)構(gòu)形成了總公司與事業(yè)部結(jié)合的格局，各事業(yè)部間在生產(chǎn)工藝、市場(chǎng)銷售等方面沒(méi)有一體化的聯(lián)系。 這些不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，適應(yīng)不同的企業(yè)歷史發(fā)展階段的需要，滿足不同的企業(yè)的規(guī)模，因此，各有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，不能一而概之。中國(guó)國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)公司也是如此。 （三）、事業(yè)部制的簡(jiǎn)要介紹 事業(yè)部制是以總部和中層管理者的分權(quán)為特征的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它可以以產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織起來(lái)（產(chǎn)品事業(yè)部），也可以以項(xiàng)目、生產(chǎn)過(guò)程或空間構(gòu)成（地區(qū)事業(yè)部）。 事業(yè)部制具有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性。同時(shí)，事業(yè)部制有利于在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)高級(jí)管理人才。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，事業(yè)部的局部利益和企業(yè)的整體利益，事業(yè)部經(jīng)理追求短期利潤(rùn)最大化和企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)追求長(zhǎng)期利潤(rùn)之間的矛盾是這種組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在問(wèn)題。同時(shí)，總部和事業(yè)部均設(shè)有職能部門，會(huì)造成職能一定程度的重疊，人員相對(duì)增加，增加管理費(fèi)用。 第二部分 天發(fā)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)命題研究 導(dǎo) 讀 一、天發(fā)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的總體思路 二、天發(fā)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)模式 一、天發(fā)組織設(shè)計(jì)的基本思路 天發(fā)多元化擴(kuò)張結(jié)果，形成了現(xiàn)今比較龐大的體系。因此，要在組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上，使決策盡可能分散化，決策組織結(jié)構(gòu)盡可能小型化，使權(quán)力盡可能下放到基層，把整個(gè)大公司分解成為若干獨(dú)立的小公司和分部，并使組織的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)盡可能靠近基層，才能使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)靈活，充滿活力，應(yīng)付各種環(huán)境突變和適應(yīng)環(huán)境。必須要減少中間層次，使來(lái)自生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的信息能盡快地傳遞到最高層， 以便及時(shí)做出戰(zhàn)略決策，使企業(yè)避免風(fēng)險(xiǎn)和獲得較高的效益，使天發(fā)