【正文】 年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措 戰(zhàn)略研討會 ? 對 xx主要問題的理解和診斷 ? xx未來戰(zhàn)略的探討 ? 戰(zhàn)略態(tài)度 ? 未來三年戰(zhàn)略方向 ? 主要戰(zhàn)略舉措 ? 企業(yè)能力 在接下來的四周中，經(jīng)過和 xx多次共同研討， xx完成了以下工作 第五周 第四周 第三周 第二周 ? 準備與各職能部門的研討材料 ? 與各職能部門分組進行研討 ? 項目組內(nèi)部研討和文件修改 ? 與 xx領導進行深入溝通 ? 修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報告討論稿（含集團內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明） ? 項目組與 xx領導層進行中期報告討論稿的研討 ? 項目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進行再次研討與修改 ? 研討最終確定六大中心的功能說明、匯報關(guān)系和編制設計 ? 職位說明書撰寫培訓 ? 溝通薪酬績效體系設計原則 工作內(nèi)容 工作成果 ? 初步明確在未來組織架構(gòu)中集團總部、下屬公司、項目部功能分工 ? 各職能中心部門職能說明書初稿 ? 中期報告討論稿 ? 中期報告修改版 ? 中期報告 在項目進行過程中， xx項目組得到了 xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝 人員 說明 項目總監(jiān) 李放 參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質(zhì)量 項目經(jīng)理 陳小剛 全程參與并負責控制項目進度和具體質(zhì)量 顧問團隊 李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟 全程參與并負責戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議 人員 說明 公司領導 吳總及 xx高管團隊 多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合 xx工作 項目協(xié)助 xx咨詢項目組 全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持 配合團隊 xx各部門 熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料 后臺支持 各位行政、及其他工作人員 提供項目組工作良好的后勤保障 匯報日程安排 ?第一階段工作總結(jié) ?xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 ?xx現(xiàn)狀審視 ?xx集團總部定位和管控模式設計 ?xx集團總部組織架構(gòu)設計 ?下一階段工作 對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提 xx發(fā)展戰(zhàn)略理解 xx現(xiàn)狀審視 總部定位、管控模式 ? 集團總部定位 ? 管控模式 戰(zhàn)略支撐體系設計 2023年 7月， xx集團制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務發(fā)展的重點和實現(xiàn)途徑 ? 住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務板塊 ? 住宅房地產(chǎn)領域－以速度取勝，堅持不斷創(chuàng)新，專注于中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴張之路，快速搶占市場。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等 ?部門職責： ?xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用 ?匯報關(guān)系： ?由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力 正在籌建中的幾大中心 xx集團 人力資源中心 財務中心 總裁辦 ?? 城建公司 長信公司 購物中心 中城聯(lián) 商務發(fā)展 物業(yè)公司 ?? 設計部 工程管 理部 研究發(fā) 展部 營銷推 廣部 項目部 以長信為例 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀 組織 xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖 財務部 行政人 事部 組織改善指向 資料來源： xx資料， xx分析 xx現(xiàn)狀分析 改善指向 組織架構(gòu) 崗位職責 匯報關(guān)系 ?目前組織架構(gòu)是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構(gòu)，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散 ?下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理 ?各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如項目經(jīng)理人才缺乏，導致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項目經(jīng)理”角色 ? 人力資源管理體系有待完善 資料來源： xx集團人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談， xx分析 人力資源 ? 公司發(fā)展戰(zhàn)略對復合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高 ? 商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務及資本運作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系 ? 建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留 改善指向 ? 面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決 ? xx建議 xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應多給鍛煉的機會和空間 ? 建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。 制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法； 一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復雜 以職位價值評估為基礎，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)； 關(guān)鍵員工缺少長期激勵 在充分分析 xx業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合 xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）； 浮動比例欠合理 根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例； 薪酬激勵 對 xx業(yè)務運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 客戶 客戶 物業(yè)管理 流程制度 財務管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 業(yè)務價值鏈 運營系統(tǒng) 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 策劃 建設 招商 營運 注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務 xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進 （ 1/2） 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 研展策劃 項目策劃 營運管理 營銷客服 客戶 住宅 /商業(yè)房地產(chǎn) 開發(fā)價值鏈 存在問題 改進方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ? 研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠 ? 缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步 ? 以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機會，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決 ? 商業(yè)營運能力正處于積累階段 ? 由于運作時間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應 ? 尚未與其它業(yè)務形成良好的協(xié)同效應 存在問題 改進方向 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 ?明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考 ?在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項目和項目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設計時，要以購物中心的意見為主導，充分考慮后期招商和運營時的要求 ?積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源 ?整合各種客戶資源和服務界面 ? 購物中心運作時間較短，前期項目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進行規(guī)劃 ? 購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導位置 策劃 建設 招商 營運 客戶 ? 與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確 ? xx的前幾個商業(yè)項目，招商和建設沒有同步，后期重新修改成本增加較多 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 購物中心通過良好經(jīng)營后以項目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團要尋找并確定合適的租售模式 土地獲得 建成出售 項目出售 銷售利潤 經(jīng)營增值 土地增值 經(jīng)營成本 固定成本 銷售收入曲線 商鋪成本曲線 建筑開發(fā) 商業(yè)經(jīng)營 購物中心不同階段銷售收益示意圖 該圖僅為示意 固定成本 價格 價格 商業(yè)經(jīng)營價值鏈 目前集團在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進一步明確 xx認為 xx集團的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的角色相對被動 存在問題 改進方向 ? 物業(yè)未能充分參與到項目前期研展策劃和項目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設計提出建議。 財務管理 ? xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權(quán)責界定較模糊 ? 集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展 ? 集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 主要發(fā)現(xiàn) xx分析 ? 目前的資金計劃主要根據(jù)現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念 ? 權(quán)責體系未根據(jù)實際情況變化作適應性調(diào)整 ? 由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致 ? 歷史遺留問題 ? 缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員 ? 國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少 ? xx原先缺少資本運作人才 ? 集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備 改善指向 ? 通過加強項目的計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性 ? 在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責，并嚴格按照新的權(quán)責體系進行運作 ? 根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系 ? 從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理 ? 建立與資本市場對接的組織能力 ? 招募能夠從事投行業(yè)務的人才 財務管理系統(tǒng) xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調(diào)整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標準體系內(nèi)容很少 預算管理制度 采購管理制度 績效考評制度 ??. 制度文件 xx目前流程和制度文件分析 資料來源：內(nèi)部訪談， xx分析 流程 ?xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行 ， 隨意性較大，同時也 沒有根據(jù)變化進行適應性的調(diào)整和完善 ?相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導 ?制度上關(guān)于房地產(chǎn)標準化的內(nèi)容很少 改善指向 ?根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性 ?加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流程，保證流程的嚴肅性 ?未來需要根據(jù)變化對流程進行適應性的調(diào)整和完善 ?強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力 流程和制度 運營系統(tǒng) 組織 戰(zhàn)略 人力資源 管控 模式 ?戰(zhàn)略： ? 大規(guī)模高速發(fā)展 ? 兩大業(yè)務板塊并行展開 ? 區(qū)域重點是重慶區(qū)域 ?管控模式： ? 控股型總部 ? 業(yè)務交叉的子公司 ? 管控模式不明確 ?集團總部： ? 總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力 ?下屬公司： ? 自身的能力建設不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強 ? 運營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善 ? 資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力 ? 缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難 ? 績效考評與薪酬激勵掛鉤不足 ? 關(guān)鍵員工缺少中長期激勵 整體調(diào)整機理和指向 ? 重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能 ? 健全集團運營系統(tǒng) ? 帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升 ? 設計關(guān)鍵員工的中長期激勵方案 ? 構(gòu)建人力資源成長通道 發(fā)展戰(zhàn)略要求與 xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力 xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距 集團戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務能力的要求 ? 市場研發(fā)與設計力量分散不成體系 ? 產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭莆茨芷胶? ? 沒有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎 ? 項目管理和成本控制能力尚需提高 ? 品牌管理體系缺失，管理較為混亂 ? 住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力 ? 商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握 xx現(xiàn)狀 ? 業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累 ? 與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立 ? 招商能力較弱，隊伍也