【正文】 3? I 類指標(biāo)1. 2. ? II 類指標(biāo)1. 2. ? III 類指標(biāo)1. 2. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分結(jié)果：上級(jí)單位確認(rèn)（蓋章）：被評(píng)估單位確認(rèn)（蓋章）：中國(guó)移動(dòng)（香港）有限公司人力資源部審核（蓋章）：表格一：企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)劃和評(píng)估表 表格二：?jiǎn)T工績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表 10 步驟一：績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效計(jì)劃及 目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化 績(jī)效評(píng)估及回報(bào) 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 中移績(jī)效管理系統(tǒng) 11 ? 績(jī)效管理系統(tǒng) 第一步即績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定 ，是指對(duì)各級(jí)績(jī)效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得他 /她的積極參與以達(dá)到其績(jī)效目標(biāo)的過程。 ? 高效的績(jī)效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個(gè)人，三個(gè)層面缺一不可。 績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－概述 設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo) 確定 XXXXXX整體企業(yè)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo) 設(shè)定省公司的績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo) 設(shè)定分公司績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo) 設(shè)定部門 /縣營(yíng)業(yè)部績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃 員工績(jī)效計(jì)劃 12 績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定－ “ 三個(gè)載體 ” 即用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo) ,是對(duì)工作效果最直接的衡量方式 是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績(jī)效計(jì)劃時(shí)共同商議確定 ,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果 ,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。同時(shí)還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致 ? 經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為： ? 鼓勵(lì)型 ： 對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。 ? 具體指示性 ：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況 事先指導(dǎo) 開展工作 工作回顧 進(jìn)一步 改進(jìn) 下一道 工序 開展工作 解決問題 下一道 工序 發(fā)現(xiàn)問題 績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化－ 18 強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn) 詢問具體情況 商議期望達(dá)到的結(jié)果 討論可采用的方法 設(shè)立一個(gè)跟蹤時(shí)間并 表達(dá)對(duì)員工獲得結(jié)果的信心 用一種積極的方式來開始指導(dǎo) 利用此機(jī)會(huì)更多地收集到真實(shí)的情況 。 當(dāng)有幾種方法時(shí) ， 開誠(chéng)布公地討論每種方法的利弊 ， 盡量多地采用下屬人員本人提出的方案 ， 確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟 。 以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他 /她這方面的改進(jìn)情況 。具體步驟如下： 啟動(dòng)數(shù)據(jù)收集程序 數(shù)據(jù)收集的角色分配 召開回顧會(huì)議 收集工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià) 收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù) 人力資源部門于每個(gè)月或季度初給相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門下達(dá)通知 ，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求 ， 于每個(gè)月或季度末將員工的績(jī)效完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核 ， 然后由人力資源部門匯總 。 根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中確定的數(shù)據(jù)來源 ， 人力資源部向相關(guān)部門收集數(shù)據(jù) 。 人力資源部門組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效合同完成情況進(jìn)行全面的綜合分析 ， 并對(duì)個(gè)人的績(jī)效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論 ， 上下級(jí)人員間召開定期回顧會(huì)議 。 ? 由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評(píng)估者可以向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 績(jī)效指導(dǎo)及強(qiáng)化－ 22 步驟三：績(jī)效評(píng)估及回報(bào) 績(jī)效計(jì)劃及 目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化 績(jī)效評(píng)估及回報(bào) 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 中移績(jī)效管理系統(tǒng) 23 績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－概述 進(jìn)行年終評(píng)估與考核 將考核結(jié)果與回報(bào)掛鉤 ? XXXXXX績(jī)效管理系統(tǒng)的 第三步即績(jī)效評(píng)估及回報(bào) ，該過程是將實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，對(duì)已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序 ,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)的過程 制定員工發(fā)展目標(biāo) ? 人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合 ? 根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核 ? 可采用信息系統(tǒng)自動(dòng)生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個(gè)別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式 ? 與薪酬掛靠 ? 非薪酬回報(bào) ? 跟蹤能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)情況 ? 制定進(jìn)一步發(fā)展的方向 24 績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估 ? 績(jī)效評(píng)估 流程及方式 ： 人力資源部下發(fā)評(píng)估表格 員工自評(píng) 直接上級(jí)評(píng)估 人力資源部，財(cái)務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績(jī)效指標(biāo)結(jié)果 人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績(jī)效級(jí)別 公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果 25 績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估 ? 績(jī)效評(píng)估 內(nèi)容 根據(jù)績(jī)效計(jì)劃時(shí)確定的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，即對(duì)于不同的員工評(píng)估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同 ? 績(jī)效評(píng)估 結(jié)果 分成四等，即： ? 優(yōu)秀 ? 中等 ? 合格 ? 不合格 注：各等權(quán)重以執(zhí)行時(shí)的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn) 26 績(jī)效不佳者 15～ 25％ 失敗者 5～ 10％ 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 中堅(jiān)力量 25～ 30% 表現(xiàn)尚可 25～ 40％ 最佳者 10～ 15％ 中堅(jiān)力量 25～ 30％ 能 力 和 潛 力 高 中 低 中 高 低 績(jī)效現(xiàn)狀 績(jī)效評(píng)估及回報(bào)－績(jī)效評(píng)估 ? 根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時(shí)也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力： 27 ? 在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評(píng)估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵(lì)性薪酬體系與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而將每個(gè)員工的績(jī)效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個(gè)公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo) 員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之中 企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃是自上而下的 30 關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)實(shí)施體系框架 公司戰(zhàn)略 公司績(jī)效指標(biāo) 部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 員工績(jī)效計(jì)劃 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo) 能力發(fā)展計(jì)劃 第一步：由 XXXXXX（ 香港）公司確定 第三步：由公司績(jī)效管理小組指導(dǎo)，各部門上下級(jí)之間共同確定 第二步：由省公司績(jī)效管理小組牽頭，各個(gè)部門共同參與確定 ? 在關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)實(shí)施框架中，可以分成三個(gè)步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定公司績(jī)效目標(biāo)，將公司績(jī)效指標(biāo)分解到部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，將部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃 31 培訓(xùn)主要內(nèi)容 ? 項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的 ? 第一部分： XXXXXX績(jī)效管理系統(tǒng)概述 ? 第二部分： 運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系 ? 平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介 ? 平衡計(jì)分卡實(shí)施步驟 ? 案例分析 ? 第三部分： XXXXXX員工績(jī)效計(jì)劃 ? 員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施步驟 ? 案例分析 32 平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史 ? 平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估： ? 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ ? 客戶角度：客戶如何看我們？ ? 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？ ? 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ ? 1992年，由 Dr. Rober Kaplan與 Dr. David Norton在對(duì)美國(guó) 12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的 ? 據(jù) Gartner研究集團(tuán)研究表明，到 2023年為止，財(cái)富前 1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法 33 平衡計(jì)分卡的組成部分 ? 一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)： 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿境 公司使命 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報(bào)率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤(rùn) 客戶類指標(biāo) 例如： ?客戶滿意度 ?市場(chǎng)份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 例如： ?安全事故率 ?工程項(xiàng)目完成周期率 ?工程項(xiàng)目質(zhì)量 ?返工率 34 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn) ? 平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即： ? 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡 ? 外部－客戶和股東 ? 內(nèi)部－流程和員工 ? 所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 ? 成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率 ? 動(dòng)因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等 ? 定量衡量和定性衡量之間的平衡 ? 定量－利潤(rùn)、員工流失率 ? 定性－客戶滿意度、時(shí)效性 ? 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 ? 短期－利潤(rùn) ? 長(zhǎng)期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 35 平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類指標(biāo) ? 設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。 ? 財(cái)務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色： ? 既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求 ? 也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果 ? 請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用 36 財(cái)務(wù)類指標(biāo)的選擇取決于 企業(yè)的生命周期 以及戰(zhàn)略目標(biāo)中對(duì)于 財(cái)務(wù)績(jī)效 的主要要求 ... 戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的主要要求 增加收入 降低成本 /提高生產(chǎn)力 資產(chǎn)利用 企 業(yè) 的 生 命 周 期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰落期 ? 銷售增長(zhǎng)率 ? 新產(chǎn)品收入占總收入的比重 ? 新增客戶收入占總收入的比重 財(cái)務(wù) 指標(biāo) ? 目標(biāo)客戶市場(chǎng)份額 ? 產(chǎn)品線盈利率 ? 新服務(wù)收入占總收入的比重 ? EBITDA ? 不同產(chǎn)品線盈利率 ? 不同客戶盈利率 ? 無盈利的客戶比重 ? 每員工平均營(yíng)運(yùn)收入 ? 成本占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本比例 ? 成本下降比率 ? 非直接成本（如：銷售費(fèi)用） ? 單位成本 ? 投資（占銷售收入的比重） ? 研發(fā)投資（占銷售收入的比重） ? 流動(dòng)資金比率 ? 資本支出回報(bào)率 ? 資產(chǎn)利用率 ? 投資回收率 ? 投資金額 37 平衡計(jì)分卡－客戶類指標(biāo) ? 設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。 ? 顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。 ? 客戶類指標(biāo)和財(cái)務(wù)類指標(biāo)同樣具有特點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績(jī)效，同屬“滯后類”指標(biāo) 38 企業(yè)必須充分思考 目標(biāo)客戶的價(jià)值取向 ，才能實(shí)現(xiàn) 客戶類指標(biāo) 并最終獲得財(cái)務(wù)方面的收益 。 ? 主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。 ? 通過設(shè)定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功 ? 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo) 42 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力： 員工 、 信息系統(tǒng) 和 組織 組織 信息系統(tǒng) 員工 企業(yè)文化 貫穿于工作流程的始終 43 因此，平衡計(jì)分卡不同于簡(jiǎn)單的績(jī)效指標(biāo)收集 ... ? 平衡計(jì)分卡更象是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。 “因 ”與“果” 44 財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 學(xué)習(xí)和發(fā)展 建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化 與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求 以具有競(jìng)爭(zhēng)能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持 老客戶保留，新客戶增加 客戶滿意度 收入增長(zhǎng) 平衡記分卡對(duì)組織戰(zhàn)略的形象詮釋 根基 樹干 樹葉 果實(shí) 45 平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)分解方式 ... 不同的業(yè)務(wù)職能與指標(biāo)相對(duì)孤立 總經(jīng)理 /CEO 資產(chǎn)回報(bào)率 /現(xiàn)金流量 , 運(yùn)營(yíng)成本 運(yùn)營(yíng)部門 預(yù)算 /生產(chǎn)率 財(cái)務(wù) 綜合管理 預(yù)算達(dá)成率，計(jì)劃完成情況 人力資源 預(yù)算達(dá)成率 ,