【正文】 理由在上一級主管的參與下再協(xié)商最后決定獎金簽署獎金文件將獎金文件發(fā)給績效管理組財務(wù)將各部門獎金匯總 /檢查是否符合預(yù)算向人力資源部通報向員工發(fā)出獎金信并通知財務(wù)接到發(fā)獎金的通知發(fā)放獎金 上報首席運 營官審核獎金發(fā)放計劃結(jié)束結(jié)束審核預(yù)算激勵評估規(guī)劃發(fā)展開始績效管理流程人力資源部將文件裝入員工個人檔案，以作薪資調(diào)整和晉升的依據(jù)否是否是小天鵝必須將績效管理的 過程 與 結(jié)果 透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。建立績效管理體系和設(shè)定績效目標定期績效分析與改進績效總結(jié)與激勵資源配置和人力資源發(fā)展規(guī)劃 發(fā)展 評估 激勵流程信息輸入輸出結(jié)果n 公司使命 /遠景目標n 公司業(yè)務(wù)目標n 公司行動方案n 績效管理理念n 產(chǎn)業(yè)績效分析n 關(guān)鍵績效考核指標n 確認的策略目標n 行動方案n 各部門的預(yù)算計劃n 各部門的人力資源計劃n 關(guān)鍵績效考核指標n 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制n 績效評分卡格式n 產(chǎn)業(yè)績效分析n 激勵機制的方針和原則n 績效考核結(jié)論n 清晰定義的，得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)確認的策略目標n 全面的，有助于策略目標實現(xiàn)的績效管理體系，包括：l 績效目標的設(shè)定l 關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標l 績效數(shù)據(jù)收集匯報機制l 績效分析與改進機制l 激勵機制n 溝通文件n 確定的預(yù)算計劃n 人力資源發(fā)展規(guī)劃，包括招聘，培訓(xùn)n 溝通文件n 定期的績效分析報告n 對部門和個人的定期績效考核結(jié)論n 達不到的績效指標的原因分析和改進行動方案n 溝通文件n 策略議題n 公平的，能調(diào)動員工積極性，增強員工歸屬感的獎勵結(jié)果，包括：年度調(diào)薪，獎勵獎金，晉升n 培訓(xùn)，招募計劃n 溝通文件績效管理流程績效管理流程與其他管理流程的關(guān)系績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系。n 并非所有的績效表現(xiàn)都應(yīng)該受到同等程度的獎勵n 要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，選擇那些對策略目標起重要作用的考核指標n 對每一項考核因素而言，績效指標不應(yīng)過多n 在選擇績效指標時，要平衡下面這些關(guān)系：l “ 顧眼前 “ 和 ” 看長遠 “ ，看 ” 結(jié)果的 ” 和 “ 看過程的 ”l “ 小范圍的 績效 ” 和 “ 全局的績效 ”n 績效考核指標應(yīng)該簡明，與策略相關(guān)，以及能夠度量 : l 專注於目標的 : 與 企業(yè)目標與策略緊緊相連l 具競爭性的 : 能與過去的績效表現(xiàn)連結(jié)，同時具同業(yè)競爭力l 可度量的 : 績效指標可以量化的方式計算l 整合的 :每一個指標都明確的定義與評估目的l 可溝通的 : 能 夠很容易地對內(nèi)部 /外部溝通或解釋指標意義與內(nèi)容l 有影響力的 : 無 論是個人或是組織都受到關(guān)鍵績效指標的引導(dǎo)，努力一致地為目標效力l 可定期收集結(jié)果 : 可依規(guī)范的周期收集并統(tǒng)計進度績效指標的制定原則績效管理體系的指導(dǎo)原則 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細部績效管理體系設(shè)計l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄績效管理子流程之間的關(guān)系按不同的目的和功能，績效管理流程由四個部分所組成。 ( + )( + )( + )指標間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 範例說明績效管理體系的指導(dǎo)原則總而言之，從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標 ， 確保各組織之間的目標協(xié)調(diào)一致 。一個公司創(chuàng)新、進步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域 (如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā) )，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n 發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運提出要求。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡 (Badland Scorecard)n 財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。l 提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標l 建立全面平衡的績效指標，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的 “ 過程性 ” 指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值l 掌握達到策略目標的 各關(guān)鍵績效指標 ，并了解各關(guān)鍵指標與策略目標間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標而達到最終的策略目標小天鵝績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的指導(dǎo)原則一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。 對公司發(fā)展帶來的影響n 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n 月計劃管理重點仍以財務(wù)性量度實現(xiàn)情況做為檢討重點n 定期收集并統(tǒng)計財務(wù)性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n 對於長期性財務(wù)成敗因素未加以分析探討n 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財務(wù)性指標之設(shè)計，但與整個評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標 非財務(wù)性指標n 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n 當(dāng)財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營者有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n 由於不重視非財務(wù)性指標 (如服務(wù)或品質(zhì) )的評估，致使競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2023企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)n 年度經(jīng)營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務(wù)性目標 (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財務(wù)性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點n 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標設(shè)計n 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務(wù)性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動n 各部門的行動缺乏關(guān)聯(lián)，同時也未緊密結(jié)合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 n 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案n 由于國營企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預(yù)之可能部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應(yīng)依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期　策略目標培植必要的能力n 政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機制?？冃Ч芾眢w系現(xiàn)況分析小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。V. 關(guān)鍵績效評估體系 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細部績效管理體系設(shè)計l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？n 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準n 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標相連接n 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n 能為有根據(jù)的決策提供支持信息n 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進n 對達不到預(yù)期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因n 對公司的關(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然n 能評估流程改進的有效性n 能鼓勵團隊和協(xié)作精神n 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工n 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具n 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出貢獻為什么績效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具。l 企業(yè)遠景目標與各部門之短期計劃有差距，部門的日常行動尚未與策略目標緊密連結(jié)l 重視短期營運成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機制l 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法l 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結(jié)。對公司發(fā)展帶來的影響n 績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機會n 經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢和問題，對於一個快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個人 )的活動對整體策略的貢獻n 財務(wù)目標改善必須透過市場劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改