【正文】 大決策運(yùn)行機(jī)制，提高決策效率和規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)。 重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。效率 通過訪談和問卷調(diào)查反映，公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子的決策技能和決策風(fēng)格面臨著巨大挑戰(zhàn)。策機(jī)制，依靠個(gè)別人的決策降低了決策質(zhì)量和 案例： 兩家族合營安利半個(gè)世紀(jì)問題表現(xiàn)及分析： 對(duì)公司重大管理問題沒有建立科學(xué)、有效的決而公司的第一和第二代領(lǐng)導(dǎo)層更是順利地實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價(jià)值觀。 溫安洛和理查 但最為難能可貴的是：它是由兩個(gè)家族共同擁有的，不多不少各占 50%的份額?！　〖易迮琶?104位的美國安達(dá)高公司，也就是在中國家喻戶曉的安利公司的母公司。167。167。167。第四個(gè)臺(tái)階 ： “ 成功管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在成功管理董事會(huì)階段，最重要的核心是 “ 努力到永遠(yuǎn) ”（即 Consistence）167。167。167。167。第三個(gè)臺(tái)階： “科學(xué)管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在科學(xué)管理董事會(huì)臺(tái)階，最重要的核心是 “ 堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn) ” （即 High Standard）167。 議決組合過程 ： 有的議題 “ 議而不決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 議 ” ；有的則 “ 議而有決 ” ，強(qiáng)調(diào) “ 決 ” 。 非正式溝通過程 ：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補(bǔ)充的非正式溝通，讓董事會(huì)每個(gè)成員都能對(duì)決策事件的脈絡(luò)大致了解。 信息對(duì)稱過程 ：為了開好董事會(huì)，必須讓董事會(huì)成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財(cái)務(wù)細(xì)分信息。 理念趨同過程 ：董事會(huì)成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價(jià)值觀，這是董事會(huì)決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。 董事會(huì)和經(jīng)營管理層職、責(zé)、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；? 董事會(huì)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。 負(fù)責(zé)監(jiān)督公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免公司副總經(jīng)理，決定副總經(jīng)理以及其它高級(jí)管理人員的薪酬和獎(jiǎng)懲。167。 根據(jù)公司章程和內(nèi)部細(xì)則制定公司的經(jīng)營目標(biāo) ,戰(zhàn)略對(duì)策和管理原則 .167?！〗ㄗh建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，成立董事會(huì)作為最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)167。 高層管理人員的績效評(píng)估、繼承或薪酬安排等。 參與重大財(cái)務(wù)決策的討論，包括資本投資或資本運(yùn)作的決策；167。 審閱實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略或計(jì)劃；167?！〗鉀Q思路 －規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的建議一、設(shè)立家族化合伙議事會(huì)二、外部董事： 必須借重的 “外腦 ”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項(xiàng)目167。提高家族成員共同的價(jià)值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始　人采用某種治理結(jié)構(gòu)的原因 。167。167。規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會(huì)有三種價(jià)值取向，即所有權(quán)家族化、經(jīng)營權(quán)社會(huì)化和股權(quán)公眾化167。167。167。 在股權(quán)社會(huì)化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市 , 如在引入新股東時(shí)，企業(yè)可以考慮引入上下游產(chǎn)業(yè)鏈的廠家及獨(dú)立銷售法人機(jī)構(gòu)，條件成熟時(shí)甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低167。－ 沒有建立有效的決策機(jī)制－ 更多依賴個(gè)別人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和效率– 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制– 合理的管理幅度保障管理的有效性– 有效的決策體系保障決策質(zhì)量問題表現(xiàn)及分析： 由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的企業(yè)要進(jìn)入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結(jié)構(gòu)任何企業(yè)做大了，都要不斷地調(diào)整其經(jīng)營管理方式167。 通過研究，發(fā)現(xiàn)有效的治理結(jié)構(gòu)是家族化合伙企業(yè)長壽的秘密167。 第二部分第二部分 公司治理問題公司治理問題公司治理背景 xxxx自創(chuàng)建以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，獲得了高速的發(fā)展，在六年內(nèi)增長了 35倍xxxx公司產(chǎn)值增長圖　　　單位：萬元 但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時(shí)，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結(jié)構(gòu)、董事會(huì)治理方面的問題167。 70%以上員工對(duì)企業(yè)的未來前景充滿信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對(duì)公司前景更是看好。 董事長、總經(jīng)理合作 17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，各自形成具有自身特色的企業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢和風(fēng)格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風(fēng)格的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了人才組合中的 1＋ 12的優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)167。 公司決策層深謀遠(yuǎn)慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。在考慮如何激勵(lì)員工時(shí)，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動(dòng)力，也從員工價(jià)值觀、理念的整合角度激發(fā)員工的超我動(dòng)力。無論在訪談大綱的編制、問卷調(diào)查表的編制中，還是在對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行整理和診斷時(shí)，我們都是以 “ 自我、超我相結(jié)合 ” 為依據(jù)，以 “ 文化（理念）、制度并重 ” 為手段，以 “ 企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧 ” 為目的。本次診斷調(diào)查主要采用的理論工具是： “ 人本管理理論 ” 以及 “ 現(xiàn)代人力資源管理理論 ” 。專家組的成員對(duì)其中重要的 38份資料，進(jìn)行閱讀與討論，從制度基礎(chǔ)上 對(duì)企業(yè)進(jìn)一步了解。 問卷調(diào)查：本次共發(fā)放調(diào)查問卷 200份，收回 193份（其中 無效問卷 5份），占發(fā)放比例的 %。借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現(xiàn)錦興公司目前正處于由青春期進(jìn)入 盛年期 的過程孕育期嬰兒期學(xué)步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的 xxx集團(tuán)1999－ 2023的 xxx集團(tuán)目前的 xxx集團(tuán)2023－ 2023的 xxx集團(tuán)項(xiàng)目背景－企業(yè)的生命周期調(diào)查過程與診斷所依據(jù)的理論工具 為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運(yùn)行系統(tǒng)不適應(yīng)公司快速發(fā)展的問題。項(xiàng)目背景 xxxxxxx紡織實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱 xxxx公司） 6年來取得 35倍超速增長業(yè)績。對(duì)企業(yè)的了解需要一個(gè)認(rèn)識(shí)和在認(rèn)識(shí)的過程，由于時(shí)間的原因在診斷報(bào)告中可能存在很多不準(zhǔn)確的地方或沒有發(fā)現(xiàn)的問題，還希望 xxxx公司的高管層及項(xiàng)目組予以指正。 xxxx年， xxxx管理顧問中心受 xxxx有限公司委托，對(duì)公司人力資源管理體系進(jìn)行了調(diào)查診斷。其它管理問題 頁第五部分 29頁 人力資源問題 13頁第三部分 公司治理問題 頁第二部分 導(dǎo)論 管理咨詢?cè)\斷報(bào)告管理咨詢?cè)\斷報(bào)告xx實(shí)業(yè)有限公司目 錄第一部分 3第四部分 企業(yè)文化問題 頁第一部分第一部分 導(dǎo)論導(dǎo)論前 言調(diào)查采用了文案調(diào)查、訪談?wù){(diào)查、問卷調(diào)查相結(jié)合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導(dǎo)，對(duì)調(diào)查資料進(jìn)行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報(bào)告?，F(xiàn)將調(diào)查診斷的過程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報(bào)如下。超速增長給公司帶來無限生機(jī)活力與廣闊前景，同時(shí)也導(dǎo)致管理運(yùn)行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們?cè)诠芾磉\(yùn)行系統(tǒng)機(jī)制與文化的建設(shè)上沒有足夠的思想行為準(zhǔn)備，于是，各種影響或阻礙公司進(jìn)一步發(fā)展的表層和深層次管理問題 (企業(yè)綜合病癥 )滋生出來，嚴(yán)重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級(jí)。通過多方面選擇，誠邀 xxxxxxx顧問中心與企業(yè)一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進(jìn)而推動(dòng)公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。一、調(diào)查的基本方法 面談?wù){(diào)查：采用一對(duì)一面談的方式，共訪談公司各 級(jí)員工 114人。文案調(diào)查： 按照專家組提出的需求，企業(yè)項(xiàng)目組提供了 80 余份文件和資料。序號(hào) 資料分類 數(shù)量1 行政管理 12份2 人力資源管理 17份3 總務(wù) 8份4 文秘 4份5 財(cái)務(wù)相關(guān)文件 5份6 營銷相關(guān)文件 6份7 資材相關(guān)文件 2份8 組織架構(gòu)相關(guān)文件 1份9 其他 26份二、診斷所依據(jù)的理論工具 其核心理念是 “ 自我、超我相結(jié)合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標(biāo)與員工個(gè)體目標(biāo)兼顧 ” 。 這決定了我們即使在考慮制度性問題時(shí)，也會(huì)把企業(yè)的文化背景、理念、價(jià)值傾向等因素考慮進(jìn)來；在判斷某種措施是否有效時(shí)，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，也會(huì)同時(shí)考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實(shí)現(xiàn)。診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 167。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場機(jī)會(huì)，使公司得以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展（ 1998年至 2023年銷售額增長 30多倍）167。 為適應(yīng)市場需求，公司高層不斷進(jìn)行引進(jìn)新設(shè)備、新工藝進(jìn)行技術(shù)改造，不斷加大資金投入表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)家應(yīng)有的膽識(shí)和氣魄167。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|(zhì)非常好的公司。 如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。 此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)、股份制不健全，難以進(jìn)入資本市場。 對(duì) xxxx集團(tuán)而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由 “ 家族企業(yè) ” 向 “ 企業(yè)家族 ” 的逐步過渡 　　公司治理背景目前的治理結(jié)構(gòu) 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)– 集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè) ， 董事會(huì)的職責(zé)全由董事長、總經(jīng)理承擔(dān)– 總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任– 公司董事會(huì)成員不明確– 審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、重大經(jīng)營決策– 審議集團(tuán)的重大人事決定– 審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度– 審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況– 總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理– 總部職能部門直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門 在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面， xxxx公司雖然難以按現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求，一步到位地將產(chǎn)權(quán)量化到個(gè)人，但可以考慮從局部上先理順家族內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系167。如恒安集團(tuán)１９９８年在香港主板上市后，世界級(jí)投資銀行 — 摩根斯坦利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結(jié)構(gòu)，對(duì)其長遠(yuǎn)發(fā)展極為有利。 經(jīng)營社會(huì)化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質(zhì)水平，一方面， xxxx集團(tuán)可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權(quán)及股息分紅收益權(quán)等，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)則交給那些 “外來 ” 的中高層人才。 建立科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制解決思路 －規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的方向 家族議事會(huì)是家族做重大決策的委員會(huì)。 家族議事會(huì)解決組織、戰(zhàn)略計(jì)劃等重大事件，調(diào)解家族成員間的糾紛，對(duì)重大問題如　高級(jí)員工雇傭、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等進(jìn)行協(xié)商，并達(dá)成一致。 此外，家族議事會(huì)還將通過組織各種有助于家族成員團(tuán)結(jié)的活動(dòng)，將家族的價(jià)值觀念　傳給下一代。 審閱企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)；167。 參與重大的資源分配的討論；167。 對(duì)公司的兼并、收購、剝離計(jì)劃提出建議；167。 制定、修改董事會(huì)章程和公司章程167。 批準(zhǔn)和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營目標(biāo)，審核各分、子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行情況。 負(fù)責(zé)決策公司重大投資計(jì)劃167。董事會(huì)的權(quán)力解決思路 －規(guī)范董事會(huì)我們認(rèn)為：董事會(huì)的治理包括四方面的內(nèi)容有效管理董事會(huì)高效管理董事會(huì)成功管理董事會(huì)科學(xué)管理董事會(huì)解決思路 －規(guī)范董事會(huì)第一個(gè)臺(tái)階： “有效管理董事會(huì) ”治理的四個(gè)目標(biāo)：在有效管理董事會(huì)這個(gè)階段，最重要的核心是 “ 選擇正確的人 ”（即 “Person” ）解決思路 －規(guī)范董事會(huì)? 首先是建立規(guī)范董事會(huì)；? 有了董事會(huì)但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；167。第二個(gè)臺(tái)階： “高效管理董事會(huì) ”改造的四個(gè)目標(biāo)：在高