【正文】 ent 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，為什么要支付 崗位分析：崗位描述 崗位價值：崗位評估 工資幅度 職級劃分 薪酬支付體系 薪酬哲學 四個基本問題： Why, What, How, Who ?Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？ ?What:我們支付什么？付酬的因素是什么？ ?How:我們如何支付？用什么樣的支付方式 ?Who:哪些人適合該薪酬計劃？合格的標準是什么？ 薪酬的理念（續(xù)） Why:為什么我們需要薪酬計劃？該計劃的首要目標是什么？ ?Attract吸引 : ?Motivate激勵： ?Retain保留： ?Align一致： ?Recognize承認： ?Provide Security提供保障： 薪酬的理念（續(xù)） What:我們支付什么？付酬的因素是什么？ ?Organizational Objectives 組織的目標（關鍵業(yè)績指標） ?Departmental/Team Objective部門 /團隊目標 ?Personal Objective個人目標 ?Role Requirements職位要求 （職位所要求的知識、經(jīng)驗、技能等） ?Personal Development個人發(fā)展（教育、培訓和發(fā)展） How:我們如何支付？用什么樣的支付方式 薪酬的理念（續(xù)） ? Direct Compensation直接薪酬 : 固定薪酬： 基本工資 +（津貼） 變動薪酬： 短期激勵或獎金（與業(yè)績相聯(lián)系） 長期激勵 (略） ? Indirect Compensation間接薪酬 ： 福利： Perquisites零時津貼（俱樂部資格、車補、個人財務計劃、特 別津貼） ? Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：為避稅而設計的薪酬支付計劃） 關于付薪理念的討論 3P工資 Pay for……. Pay for……. Pay for……. 3P工資之一 Pay for …… 為 ？ 付薪 ? 什么是工作？什么是崗位？什么是職位？ – 工作： 組織內部分性質相近或相關任務的組合，是構成組織最基本活動的單元，是組織內相對獨立的責權統(tǒng)一體。 – 崗位： 一個或多個工作相對穩(wěn)定的集合，是組織內工作設計的結果。 ? 工作方式、方法和績效是任職者的特征，崗位的目的和職責是崗位的特征。 關于職位的定義 ? 工作分析（ job analysis） 也可稱之為職位分析。這些信息包括職位的職責內容、任職資格、職位關系、工作環(huán)境等。 確保崗位設置與業(yè)務目標一致 設備、技能需求 上下間督導權限 人際關系 職位評估及級別 認識各崗位的價值對比 職 位 說 明 書 上級簽字 ： 任職者簽字 ： 日 期 ： 日 期 ： 文件編號 ： 職位名稱 : 任職者姓名： 部門名稱 ： 匯報上級 : 職位說明書 是人力資源管理的基礎 ? 對職位的任務和性質加以說明 ? 明確職位的職責 ? 明確工作權限和責任大小 ? 明確對任職者的要求 ? 任職者與上級的溝通和承諾過程 職位說明書是： ? 組織機構圖 表明當前工作、職位、部門與組織中的其他工作、職位、部門是什么關系，在整個組織中處于什么地位，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯(lián)結的直線明確表明誰應當向誰匯報，以及職位承擔者將同誰進行溝通與交流 ? 工作流程圖 ? 部門職責、相關職位的工作分工 ? 讓被描述職位的任職人填寫問卷表 ? 可能的情況下，與任職人進行面談溝通 重點需要收集的資料 職責范圍描述的原則 /方法 ? 職責范圍來源 依據(jù)職能分解、業(yè)務流程，配置到職位的工作內容 ? 職責項目特點 職責的每項職能是相對獨立的 ? 職責項目排序 按重要程度 （ 主項 ） 描述 /主要業(yè)務鏈 ? 職責描述四要素 標題 （ 高度概括 ） 依據(jù) （ 文件 、 決定 、 指定 ） 活動 （ 工作內容 、 實施措施 、 權責范圍 ） 目的 （ 最終結果 ） ? 職責項目數(shù)量 職責范圍一般為 8－ 4項 ， 若大于 8項或小于 4項 ， 應 予以調整；對個別職位可酌情確定 ? 準確運用表示動作的詞匯 如 : 分析 \搜集 \召集 \計劃 \分解 \引導 \運輸 \轉交 \維持 \監(jiān)督 \推薦 避免出現(xiàn)“執(zhí)行需要完成的其他任務”或“上司交辦的其他事項”“溝通協(xié)調” 職位工資 崗位職級劃分 職位評估 ? 按承擔 “ 職位價值 ” 的大小確定工資額 ? 必須弄清 “ 職位價值 ” ? 按科學管理的方法 ， 在職位分析的基礎上進行職位評價 ? 主要方法是 “ 排序法 ” 、 “ 因素比較法 ” 與 “ 點值評估法” ， 以確定各職位的綜合得分 ， 依據(jù)得分高低 ， 確定職位價值的大小 職位價值 ≠ 人的價值 職位價值 ≠ 實際貢獻 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L L1 L2 L2 L3 L3 L1 L2 L2 L1 L2 L2 L2 L2 職位評估的應用（一） 評估前的職級結構 評估后清晰的職級結構 宏觀了解職位的相互關系 職位評估的應用（一） 宏觀了解職位的相互關系（續(xù)） 9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會計 商務代表 7 銷售助理 級別 行政部 人力資源部 財務部 銷售部 商務部 培訓部 15 14 市 場 總 監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財務經(jīng)理 市場部經(jīng)理 12 商務部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓部經(jīng)理 10 高級人事代表 高級會計 高級銷售代表 職位評估的應用（二） 020,00040,00060,00080,000100,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16G R A D E$0 20,000 40,000 60,000 80,000 Grades 作為一個公平的工資結構的可靠依據(jù) 職位評估的應用（三） 員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫 V IV III II I 290 220 170 130 100 公司等級 標準工資 承認 挑戰(zhàn) 風險 烏托邦 ? 提升的進度依照公司等級而定 ? 標準工資隨公司等級變化而變化 ? 提升是由技能決定，而非僅由績效而定 職位評估的方法 排序法 因素比較法 分類法 點值評估法 多元回歸法 級別 最低值 中位值 最高值 標準職位 14 $200,000 $250,000 $300,000 總裁 13 $160,000 $200,000 $240,000 12 $128,000 $160,000 $192,000 副