【正文】 ，通過 – 把整合對顧客的影響降到最低– 確保顧客在整合的過程中能夠知悉n 充分利用發(fā)現(xiàn)和獲得新顧客的機會n 保證每一個員工能處理好在整合過程中派生的問題n 使得員工在與顧客交流過程中始終保持積極的態(tài)度，通過高效的文化和組織轉(zhuǎn)變計劃溝通n 確保 IT 能夠成功處理 : – 與整合相關(guān)的工作– 維持進(jìn)行中的業(yè)務(wù)– 實現(xiàn)協(xié)同合作– 支持特殊的項目關(guān)鍵領(lǐng)域系統(tǒng)戰(zhàn)略和詳細(xì)的轉(zhuǎn)變計劃完成 IT差距分析和評估對客戶的影響支持項目管理活動和主要問題的解決采取切實行動實現(xiàn)速贏戰(zhàn)略 計劃編制 實施分析問題及建立問題解決流程并加以溝通客戶細(xì)分和價值分析溝通和維護計劃完成員工培訓(xùn)IT建立 IT整合原則和詳細(xì)的整合戰(zhàn)略在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始運作上的磨合實現(xiàn)速贏的協(xié)同效應(yīng)團隊明確任務(wù)，分配角色和制定章程優(yōu)化整合戰(zhàn)略確定協(xié)同作用與速贏點最后確定核心業(yè)務(wù)的長短期整合目標(biāo)新組織的架構(gòu)招聘要求人員縮減的方法和政策核心人力資源政策和流程培訓(xùn)和團隊溝通計劃通過測試的職能整合計劃決定產(chǎn)品和渠道的變更戰(zhàn)略確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)和組合績效跟蹤流程和匯報 業(yè)務(wù)模型和流程評估 理解每一個公司如何在公司整體和個人流程層面進(jìn)行運作可以幫助我們就整合的類型和層次作出關(guān)鍵的決策167。 Integration of Corporate Reporting252。 Phase out Store Budgeting252。 Phase out Internal Audit252。 Expansion of HR Dealer Support Services (user pay basis) 252。 Integration of Paint Manufacturing?252。 Integration of Real Estate Management252。 Integration of Payroll, Pension and Benefit Administration252。 Integration of LBM Procurement(Joint vendor negotiations)x% incresase in purchases252。26第一階段行動和工具：整合優(yōu)先度評估與工作時間表1Home Hardware Business ModelHardware VendorsCorp Procurement HardwareAdvertising ProcessesHome Hardware DealersLBMVendorsCorp Procurement LBMProduct ManagementNational AwarenessHardware and OtherBuilding SuppliesDistributionFinancial ProcessesA/P A/R TreasuryDealer Accounting Home StoresDealer Development Dealer SupportPaint DivisionCorporate Support and DevelopmentDealer Support and DevelopmentIT ProcessesReal Estate ManagementCorporate Store ManagementLegal and InsuranceHuman Resources PayrollPension AdministrationHomeHardwareHomeHardwareWholesaler RetailerHigh Retail InvolvementLow Retail Involvement8整合機會的時間選擇November 1999November 2023March 2023June 2023ACE ConversionJVC Conversion252。CEO)B公司戰(zhàn)略清晰化指南通過整合的跳躍式啟動程序來為第一天設(shè)計活動財務(wù)銷售運行合并責(zé)任人 (如 :CEO)高級執(zhí)行官對 SponsorTeamCEO)A公司SeniorSponsorTeam 戰(zhàn)略清晰化指南 　此工具被組織用來總結(jié)并向股東通報合并整合戰(zhàn)略，包括愿景，戰(zhàn)略性目標(biāo)，市場區(qū)分，關(guān)鍵流程和方法等跳躍式啟動流程Senior “ 跳躍式啟動 ” 流程　 此程序旨在整合初期保持業(yè)務(wù)的價值。天 100天后整合開始 100管理項目團隊（例：提供方案、問題、相對獨立等）， 優(yōu)先考慮并監(jiān)控風(fēng)險 ， 協(xié)同機會、 同時制定整合的戰(zhàn)略性 目標(biāo) 、財務(wù) 目標(biāo) 和經(jīng)營 目標(biāo) 穩(wěn)定業(yè)務(wù) 以便達(dá)到最初的協(xié)同目標(biāo)階段三 : 設(shè)計和整合階段四 :優(yōu)化組織轉(zhuǎn)型 購并整合方法論規(guī)劃階段 1 (68周 )設(shè)計和整合階段 2(36月 )優(yōu)化階段 3(612月 )創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值保存價值協(xié)同管理項目、風(fēng)險和轉(zhuǎn)型管理企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略合并目標(biāo)和績效指標(biāo)合并評估和優(yōu)先劃分流程組織 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn) 型系統(tǒng)切換后整合評估快速奠基技術(shù)10值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :財務(wù)管理? 建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系用以確認(rèn)失敗點。盡可能地避免把并購相關(guān)的工作和維持日常運營的平穩(wěn)性同時分配給眾多的一線員工? 在并購交易正式達(dá)成的 100天以內(nèi)，盡早地實施有效的員工保持計劃? 準(zhǔn)備向部分關(guān)鍵員工支付獎勵用以在并購開始直至整個并購后重組過程中能夠?qū)⑺麄儽Ａ粼谄髽I(yè)當(dāng)中員工是第一位的資產(chǎn)；識別和保留關(guān)鍵員工是支持并購的必要措施結(jié)果表明 66%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到或超過了原有的目標(biāo)。publishedDaily 三分之一被收購的公司在 5年內(nèi)又重新被出售且 90% 從未達(dá)到既定的并購期望目標(biāo) (M. Leofke, Why So Many Mergers為何并購如此之多 )New Markets 58%Marketing 66%Customer Services and backup 68%New Products 71%Sales Force Efficiency 74%Access to New Distribution Channels 68%34%Head Count ReductionNew Product Development 66%40%Supply ChainManufacturing 65%Outsourcing 75%R D 76%Procurement 52%Warehousing / Distribution 68%成本降低 相互協(xié)同 40%Buying Merchandizing68%New Product Development諸多專家估計，發(fā)生在去年的 75%并購交易將無法達(dá)到原先預(yù)期的結(jié)果 –華爾街日報 1/16/01 Cross Selling 75%New Customers 55% Source: 125家公司中， 66%在并購以后未取得財務(wù)上的成功。 在 500起最近的公司并購案例中， 50%未能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) ,50% 報告在并購發(fā)生 48個月內(nèi)存在生產(chǎn)力的全面性降低以及 61%無法彌補資本成本。公司并購重組后的整合方案的設(shè)計與實施“ 中注協(xié)會計師事務(wù)所管理咨詢業(yè)務(wù)研討班 ”報告人 ： 陳 珉 管理學(xué)博士2023年 5月 26日PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具研討議題PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI案例分析第一部分3推動并購活動的力量n 資金利率低n 資本充盈融資便利n 政策放寬 /私有化n 全球化 /自由貿(mào)易協(xié)定法律監(jiān)管變化n 利潤壓力n 跨地域性競爭n 全球性巨頭的進(jìn)入競爭環(huán)境n 需要大量投資n 規(guī)模經(jīng)濟成本n 交付方式的多樣化技術(shù)進(jìn)步n 一站式服務(wù)和產(chǎn)品n 提供新價值來源的壓力n 相關(guān)性的消費偏好不斷變化的客戶需求4預(yù)期的并購收益常常無法實現(xiàn)自 1990年以來的主要并購案例中的 50%侵蝕了股東受益17% 貢獻(xiàn)出了非凡的價值33% 取得平均收益77% 未能彌補或超過資本成本23% 彌補或超出了資本的成本167。167。 167。TheDeal,study,1999兼并和收購未能取得應(yīng)有收益的頻率資本成本股東回報5根據(jù)畢博的調(diào)查，只有 66%的企業(yè)購并成功n 畢博管理咨詢對部分進(jìn)行購并的企業(yè)進(jìn)行了問卷調(diào)查。0% 12%15%20% 12%27%12% 0%2%66%34%超過達(dá)到失敗戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)達(dá)到失敗 超過6調(diào)查反映出購并失敗的原因主要有八點 ……n 調(diào)查同時發(fā)現(xiàn)， 34%的購并失敗的主要原因有：危險嚴(yán)重關(guān)注選擇該原因的 CEO人數(shù)比例購并失敗的原因包括 ...購并后整合期間7…… 調(diào)查顯示購并后整合是購并成功的關(guān)鍵因素n 而多數(shù)成功的企業(yè)認(rèn)為，購并成功的要素之一在于整合購并策略購并交易購并后整合認(rèn)為購并過程中的主要步驟是 ? 認(rèn)為整合對購并成功至關(guān)重要 ?否是66%14%20%9%91%8如何進(jìn)行成功的并購整合？資源、時間、措施戰(zhàn)略 目標(biāo)選擇 談判 整合現(xiàn)實情況理想情況只有 28%的公司清楚公司的目標(biāo)只有 32%的公司實施積極的風(fēng)險管理只有 14%的公司與新同盟作充分的溝通 不足 20%的公司考慮整合需要的階段方案成功的并購后整合措施能夠通過整個流程增加投入資源，并明確地定義、溝通整合的目的和風(fēng)險9值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗：員工? 持續(xù)地、經(jīng)常地并且真誠地與員工和客戶交流并解除他們的顧慮? 把購并工作任務(wù)和日常的企業(yè)運營暫時分離。對標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)、客戶、運營和組織學(xué)習(xí)能力等方面? 在購并的整個過程中的績效和收益的試算必須得以監(jiān)控? 保證每一位員工都已經(jīng)與適當(dāng)?shù)某杀局行南嗥ヅ洌ūM管可能錯誤）先于將成本基礎(chǔ)和并為一個系統(tǒng)? 在 100天內(nèi)必須清晰地界定管理責(zé)任以堅守財務(wù)底限? 該底限須經(jīng)由企業(yè)高層設(shè)定截止以便核算并購收益冰箱資本市場公告制定并堅持一個財務(wù)底限是支持合并后資本市場協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵11值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :管理? 確保一線管理者們能參與 100天計劃的制定和實施? 運用資產(chǎn)管理技巧來保證業(yè)務(wù)組合能夠反映合并各方的需求? 分支機構(gòu) /整體業(yè)務(wù)的整合可能導(dǎo)致收入的降低? 需要整合與裁員管理方面的專才不要低估合并所需的努力和時間水平12值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :信息系統(tǒng)? 確保定期更新你的災(zāi)難性事件救護方案? 在整合期間系統(tǒng)安全會減弱? 整合期間系統(tǒng)使用者培訓(xùn)需要重復(fù)進(jìn)行? 加強內(nèi)部風(fēng)險管理服務(wù)及 /或內(nèi)部審計整合期間的 IT改型會造成許多關(guān)鍵業(yè)務(wù)項目的停止或延期13值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :分銷渠道? 確定各地的市場分布，預(yù)測各細(xì)分市場的未來增長? 選擇應(yīng)該保留的銷售點? 在合并、改變或關(guān)閉分銷渠道要慎重? 確保整合期間不會丟失客戶分支機構(gòu)的合理化進(jìn)程必須在了解客戶往來信息和利潤水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行14值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :項目辦公室? 整合程序辦公室應(yīng)該由一位執(zhí)行董事負(fù)責(zé)? 明確的規(guī)定顧問 /咨詢師的角色? 項目辦公室必須負(fù)責(zé)制定、發(fā)布和修改各項標(biāo)準(zhǔn)? 所有項目成員都必須有明確的職責(zé)分工? 如果有咨詢顧問參與其中，他們須與企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)成聯(lián)合團隊并肩作戰(zhàn)應(yīng)該建立組織控制下的專門的整合辦公室15值得學(xué)習(xí)的關(guān)鍵經(jīng)驗 :溝通? 在購并公告的第一天必須將統(tǒng)一的消息傳遞給所有股東? 員工定期獲悉整合進(jìn)展情況并反饋意見 ? CEO必須向所有股東簽發(fā)關(guān)于合并以及遠(yuǎn)景的文件? 在正常業(yè)務(wù)部門和整合小組之間必須建立一套正式的溝通程序 開放、定期的內(nèi)外溝通對于在整合過程中價值的保持至關(guān)重要16總結(jié)：購并及整合的成功之道l 在購并的早期就擁有清晰的戰(zhàn)略和定義清楚的協(xié)同是取得成功的重大關(guān)鍵l 啟用時效性強且聚焦性強的路徑（如 80/20 ）以完成關(guān)鍵的協(xié)同，關(guān)注于主要的風(fēng)險點以保證合理使用內(nèi)外部各項資源l 路線圖技術(shù)的使用能幫助整合與轉(zhuǎn)型達(dá)到最優(yōu)的效果l 戰(zhàn)略、運營和人員的整合是成功的基礎(chǔ)l 一項 “ 速度加目的 ” 的方法能增進(jìn)交易價值達(dá)到可能性的實現(xiàn)PMI概述PMI的方法論PMI中的文化因素PMI項目工具第二部分18對 PMI項目的經(jīng)典設(shè)問：l 明確并購后整合的目的是什么？ “ 做大、做強 ” 的戰(zhàn)略意義通過什么指標(biāo)進(jìn)行體現(xiàn)？l 如何能夠有效地開展合并后整合項目的整體規(guī)劃？如何有條不紊地推動整合工作的開始？l 合并后整合的項目應(yīng)該如何執(zhí)行？如何保證整合過程的平穩(wěn)性？如何防止企業(yè)有形、無形價值的流失？l 如何在短期內(nèi)找到速贏的機會？實現(xiàn)價值的 “ 釋放 ” ？