【正文】 定的重要客戶選擇標準將細分市場中的目標客戶進行優(yōu)先排序? 確定年度目標客戶名單，明確業(yè)務單元資源分配的方向和重點? 對目標客戶進行分級管理，明確各業(yè)務單元各種資源的有效利用方法? 對業(yè)務單元內(nèi)的關鍵客戶進行系統(tǒng)化的、規(guī)范化的管理? 通過系統(tǒng)化的客戶規(guī)劃方法，深度發(fā)掘客戶潛在的業(yè)務需求，提高XXX的盈利空間? 為客戶提供一體化的解決方案，并提高客戶的忠誠度? 明確每名銷售人員，負責的年度客戶數(shù)目? 將業(yè)務單元的年度收入目標分解到每名銷售人員? 明確制定客戶開發(fā)的原則和方法? 通過科學的激勵機制對銷售人員進行有效管理? 保證對現(xiàn)有客戶進行持續(xù)的、有效的管理，包括無縫隙的項目管理和客戶關系管理? 確?？椭С中〗M（項目小組和其他支持人員）能得到持續(xù)的學習機會和個人發(fā)展機會? 通過年度客戶工作總結(jié)，尋找提高服務質(zhì)量和客戶滿意度的方法，確保成功的經(jīng)驗在組織內(nèi)的共享略及價值定位要性排序戶管理 客戶管理譽建立 ? 根據(jù)客戶需求起草客制化的項目建議，強調(diào) XXX的獨特的價值定位? 基于專業(yè)服務人員的成本進行項目定價，明確項目的盈利性? 對項目建議提交的結(jié)果進行評估，確保高效率地向客戶提交高質(zhì)量的項目建議? 建立標準的合同管理機制，確保各級合同的簽署符合公司不同級別的簽字權限? 合同簽訂后應順利移交到相應部門進行執(zhí)行? 建立規(guī)范的合同編號體系，幫助實現(xiàn)業(yè)務群知識、人力、財務管理的系統(tǒng)化– 業(yè)務單元營銷副總– 客戶經(jīng)理– 人力資源部經(jīng)理LGD020416BJ(GB)proposal generationⅠ 總則Ⅰ.1 流程的特點和設計原則Ⅰ.2 宏觀實施計劃Ⅰ.3 流程概述Ⅰ.4 流程的主要活動和負責人Ⅰ.4 項目建議書的關鍵成功要素 II. 詳細流程描述 接受并處理客戶需求書 初步評估客戶需求和項目范圍 起草項目建議書 項目定價 內(nèi)部評估和批準 項目建議提交及合同談判 項目建議的跟進和成果評估III. 相關管理流程、業(yè)務流程接口IV. 組織保障目錄與 XXX傳統(tǒng)業(yè)務的不同之處 常見的問題 XXX的設計原則銷售通用的標準化產(chǎn)品與銷售客制化方案不同，導致在項目建議制定方面三方面的差異：? 對指定項目建議的小組結(jié)構要求不同– 根據(jù)客戶的需求不同，項目建議的內(nèi)容不同，內(nèi)部人員的試用情況，小組成員可靈活安排? 項目建議的復雜程度不同– 由于客戶需求的復雜性，項目建議設計的內(nèi)容復雜、全面，且難以有統(tǒng)一的參考標準? 定價和成本計算方式不同– IT服務中，專業(yè)人員的成本應計入銷售成本中，分攤到每一個項目中；產(chǎn)品銷售中人員成本只作為費用開支列示在損益表中– IT服務中，專業(yè)人員作為服務的主體提供有 “價 ”服務；產(chǎn)品銷售中只有產(chǎn)品有對外報價，人員沒有市場價格? 內(nèi)部資源分配不夠合理，協(xié)調(diào)不夠暢通 ,銷售人員兼管項目管理，有些業(yè)務單元缺乏專職售前技術人員，導致對項目方案設計的技術資源分配不均衡? 缺乏有效的項目建議評估機制，導致項目建議失利或后期執(zhí)行風險過高? 定價不考慮人員定價，損益計算不考慮人員成本，項目收益估計不準? 清晰定義項目建議產(chǎn)生、評估和提交的流程以及相關人員的職責，保證跨部門緊密合作和資源的有效利用? 建立系統(tǒng)的項目建議評估流程– 在項目建議書中，必須突出 XXX獨特的價值定位，包括為客戶創(chuàng)造的價值，與競爭相比的競爭優(yōu)勢等– 技術方案必須具備可實施性，降低后期風險– 確保提交客戶的項目建議與競爭對手相比具有差異性，爭取獲得價格溢價? 報價合理– 建立科學、規(guī)范的項目定價模型，清晰定義不同級別的專業(yè)人員價格和成本– 和軟、硬件上游廠商或國內(nèi)的代理商建立良好的合作伙伴關系，在軟硬件品種的提供方面和價格方面顯示一定的優(yōu)勢 項目建議流程的特點和設計原則 項目建議流程宏觀實施計劃主要活動設計標準項目建議書樣本? 業(yè)務群指定業(yè)務單元分別設計不同類型業(yè)務的項目建議模板，包括結(jié)構和通用內(nèi)容? 根據(jù)業(yè)務群營銷策略更新通用內(nèi)容，包括業(yè)務群介紹、成功案例及行業(yè)、方案專家資歷介紹負責部門1各業(yè)務單元計算專業(yè)人員工時費率 (per diem)? 根據(jù)現(xiàn)有專業(yè)人員的級別薪酬平均水平計算? 根據(jù)人力資源部制定的專業(yè)人員新級別調(diào)整2逐步采用新的項目損益計算方式? 業(yè)務群調(diào)整新財務報告系統(tǒng)? 選擇試點業(yè)務單元、試點項目實施? 全面推廣到各個業(yè)務單元? 抽查實施效果34 對流程參與人員進行培訓? 明確職責? 明確小組工作方式? 掌握定價、損益計算、評估等方法? 業(yè)務群市場推廣部? 各業(yè)務單元營銷副總? 業(yè)務群市場推廣部? 經(jīng)營管理部、人力資源部? 經(jīng)營管理部、人力資源部? 公司及業(yè)務群財務部? 經(jīng)營管理部? 經(jīng)營管理部? 經(jīng)營管理部? 經(jīng)營管理部、人力資源部、財務部LGD020416BJ(GB)proposal generation 項目建議流程概述目的 負責人– 主要– 輔助客戶經(jīng)理、業(yè)務單元營銷副總、項目監(jiān)理項目經(jīng)理、售前技術人員（軟、硬件）、銷售助理、銷售商務、采購人員、業(yè)務單元總經(jīng)理 *具體步驟關鍵成功因素關鍵壁壘RFP（ 用戶需求書），根據(jù)客戶需求準備相應的工作范圍說明書?明確業(yè)務單元客戶經(jīng)理在處理RFP時的職責?根據(jù) RFP， 并在充分了解客戶基本需求和項目背景的情況下準備工作范圍說明書 RFP和工作范圍說明書，就如何回復客戶 RFP進行決策? 制定評估標準和評估方法? 營銷副總進行評估，并作決策是否進一步準備項目建議需求的基礎上 制定項目建議書，包括商業(yè)內(nèi)容和技術內(nèi)容? 確定負責完成項目建議書的參與人員、總負責人、和完成時間? 確定建議書結(jié)構? 起草商業(yè)部分? 整理并明確客戶需求，與客戶反復就理解進行溝通? 起草技術部分? 評估項目成本（充分考慮專業(yè)人員的服務成本）? 評估盈利性? 評估客戶折扣幅度? 設定價格區(qū)間準? 明確項目建議書的評估負責人及其職責? 制定評估標準（技術、財務、項目執(zhí)行等方面）? 各相關負責人提出修改意見，業(yè)務單元的營銷副總最終批準 確定 項目建議的跟進負責人，對結(jié)果進行跟蹤和評估? 確定負責人職責及跟進方式? 記錄并分析項目建議是否被接受，及其原因? 合同管理人員負責統(tǒng)一管理所有相關的文檔建議，并進行合同談判? 確定參與談判人員? 明確如何與特定的客戶進行談判，包括技巧、談判授權范圍等? 根據(jù)談判結(jié)果修改項目建議書*負責重大項目的最終決策? 根據(jù)客戶需求起草客制化的項目建議，強調(diào) XXX的獨特的價值定位? 基于專業(yè)服務人員的成本進行項目定價，明確項目的盈利性? 對項目建議提交的結(jié)果進行評估，確保高效率地向客戶提交高質(zhì)量的項目建議? 明確定義參與項目建議的各主要人員的職責? 建立完善的監(jiān)控和評估機制，確保項目建議的質(zhì)量和可行性? 項目建議需符合特定客戶客制化的需求，著重強調(diào)實施小組人員經(jīng)驗、服務質(zhì)量和方案的實施效果? 向客戶證明項目帶來的價值超過項目的定價? 建立項目建議編號系統(tǒng)，對項目建議進行系統(tǒng)化的文檔管理，該編號體系應與財務報告和知識管理體系保持一致? 目前的業(yè)務部門組織結(jié)構設計不包含能支持本流程運轉(zhuǎn)的全部人員崗位 ， 如項目監(jiān)理、財務分析員? 關鍵人員缺乏系統(tǒng)的知識和技能培訓? 不注重基于專業(yè)人員服務成本計算項目的盈利性，僅根據(jù)經(jīng)驗數(shù)值（如占設備金額的百分比）確定人員成本? 組織架構中的專業(yè)服務人員定級、定工時費率的工作未完成會導致無法計算專業(yè)人員服務成本? XXX現(xiàn)有的財務核算機制不符合 IT服務所需的項目類似財務核算機制的要求略及價值定位要性排序戶管理議同客戶管理譽建立理 項目建議書的生成包括 7個步驟 * 評估 RFP/ SOW 內(nèi)部評估和批準 項目建議書跟進? 如果目前處理客戶的業(yè)務單元 (BU)同時具有垂直和水平銷售能力，可向業(yè)務單元統(tǒng)一分配 RFP/SOW ? 如果沒有一個單一的業(yè)務單元同時具有垂直和平行能力：– 如果公司同時具有這兩種能力，應確?？鐦I(yè)務單元的合作 – 公司不同時具有這兩種能力? 具有戰(zhàn)略重要性的項目 : 如果具有一定收益，公司應逐步建立操作能力? 不具有戰(zhàn)略重要性的項目 : 建議其他供應商? 關鍵客戶經(jīng)理或業(yè)務單元客戶經(jīng)理負責準備 SOW? 設置評估 RFP 的標準– 收入潛力 – 潛在利潤– 對業(yè)務單元 /公司的戰(zhàn)略重要性– 實施能力 /技能需求– 客戶的財務信用度? 業(yè)務單元指派高層管理人員負責決策? 按客戶需求定制項目建議書，各方就建議書的結(jié)構達成共識– 項目目標– 項目方法 / 時間– 資源需求– 資歷– 價格? 商業(yè)部分的內(nèi)容應該由客戶經(jīng)理和專家共同準備 ? 技術部分的內(nèi)容應該由售前技術人員在客戶經(jīng)理和專家的支持下準備? 應制定明確的評估責任和標準? 在項目建議書批準前應將所需的變化包括在內(nèi)? 跟進工作中應該有明確的職責和流程– 了解客戶傾向? 對跟進工作滿意 /不滿意? 希望達到的客戶關系層面 : 高層和中層– 確定誰來進行跟進工作，根據(jù)以下因素? 合同規(guī)模? 客戶種類 ? 關系種類 – 決定（最好提前確定）跟進會議的日程和議題? 記錄項目建議的結(jié)果以及成功或失敗的原因?qū)芙^或接受 RFP進行決策*不考慮談判時間，一般項目建議應在 10天內(nèi)完成決策點 ** 項目定價? 設計以項目為基礎、由市場推動的定價方法– 建立成本預算– 審核損益影響– 如果有，決定對客戶的折扣– 制定起價和底價 接收并分配RFP (用戶需求書 )準備 SOW（ 工作范圍說明書） 制定項目建議書 提交項目建議書和談判? 向客戶提交建議書? 回答問題? 如有必要根據(jù)談判情況修改項目建議書 /定價? 達成初步協(xié)議？?? 如果接受RFP， 應立刻確定項目總監(jiān)，并組建項目建議制定小組? 如果拒絕對RFP進行跟進，應該向客戶發(fā)致歉信，說明沒能對問題進行答復的原因流程的主要活動及其負責人 評估 RFP/ SOW 內(nèi)部評估和批準 項目建議書跟進 項目建議書生成 提交項目建議書和談判 接收和分配 RFP, 準備 SOW客戶經(jīng)理? 從客戶處接收項目要求或 RFP，了解客戶需求? 填寫工作范圍說明書? 起草項目建議制定的計劃表? 提供客戶預算信息和價格期望值信息? 對客戶可能的接受程度和項目的價值定位進行評估 ? 提交項目建議書并談判 ? 核查日程和進度 ? 確定成功 /失敗的原因 ? 成功的話準備正式合同 ? 準備標準項目建議書模板和商業(yè)術語 ? 整合項目建議書 ? 提供行政支持 ? 更新項目建議書成功 /失敗日志 ? 審核 RFP 和SOW **? 決定是否繼續(xù)進行? 協(xié)調(diào)資源分配? 根據(jù)每人每天工作量計算服務成本 ? 決定項目基本報價? 評估建議書的整體合理性，并批準? 參與領導項目談判? 如果需要修改基本價格信息及項目建議書? 提供第三方 HW/SW 總成本? 提供技術解決方案及問題與解答 ? 提供意見? 提供意見 ? 提供意見 ? 進行項目損益分析，支持定價 ? 提供第三方采購信息和問答? 擬定項目實施和售后支持 /培訓計劃? 建議項目小組結(jié)構銷售助理業(yè)務單元營銷副總售前技術人員財務分析員 采購人員 ? 準備資源? 準備資源? 準備資源業(yè)務群市場推廣部 ? 抽查、評估建議書的質(zhì)量、規(guī)范性? 需要時，提供意見 ? 為相關人員準備RFP *參與項目建議制定的項目總監(jiān)與負責項目進行中的項目總監(jiān)可能不同** 項目總監(jiān)可參與 RFP和 SOW的審評項目總監(jiān) *項目建議流程中的主要文檔 評估 RFP/ SOW 內(nèi)部評估和批準 項目建議書跟進 項目建議書生成 提交項目建議書和談判 接收和分配 RFP, 準備 SOW客戶經(jīng)理銷售助理業(yè)務單元營銷副