【正文】 面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖Page I 14集團應利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員 *控股公司董事會構(gòu)成167。計劃財務部167。公共關(guān)系部167。運營管理部167。財務部167。財務部167。戰(zhàn)略規(guī)劃部167。協(xié)助開展重組活動 167。設定效益目標 167。協(xié)助開展內(nèi)部整合167。監(jiān)控投資決策風險167。設定績效目標167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務培育型（科技） 167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系167。監(jiān)控投資決策風險167。確定績效目標 167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務扶持型（基礎設施） 167。資金支持167。財務審計167。20xx年 xx月XX集團管理咨詢項目第一部分項目總結(jié)報告Page I 2集團對下屬公司的管理模式xx管理 咨詢 于 x月 中旬啟動 XX集團管理咨詢項目，協(xié)助 XX集團實現(xiàn) “ 第二次創(chuàng)業(yè) ”集團及控股公司的治理結(jié)構(gòu) 集團本部的組織結(jié)構(gòu)設計集團的核心管理流程集團本部管理功能定位集團人力資源管理系統(tǒng)項目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團《戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》關(guān)于夯實集團管理基礎的要求，協(xié)助集團建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團的奠定管理基礎項目目標集團信息系統(tǒng)規(guī)劃Page I 3目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議Page I 4項目組通過對集團管理特點的分析，認為集團本部應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略n 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核n 重大投資決策n 內(nèi)外部資源管理與配置n 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n 制定集團的政策和標準n 培育集團 /板塊核心能力n 變革管理n 財務風險控制n 運營風險控制n 政策風險控制n 資金協(xié)調(diào)n 技能協(xié)調(diào)n 品牌協(xié)調(diào)n 市場協(xié)調(diào)n 關(guān)系協(xié)調(diào)n 人力資源n 財務n 信息系統(tǒng)n 行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量解決集團的有效運轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化Page I 5結(jié)合對各業(yè)務板塊情況的分析，項目組提出復合型的管理模式 ……運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能 共享業(yè)務系統(tǒng)nXX集團的主要業(yè)務板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務單元n根據(jù) XX集團放權(quán)式管理的指導思想，集團本部不會介入各業(yè)務板塊具體運營過程的管理n集團的各業(yè)務板塊處于不同的領域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務板塊建立與各業(yè)務板塊相對應的業(yè)務系統(tǒng)nXX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了 XX不是僅獲取投資收益的財務型投資者nXX集團不宜采用任一單一的管理模式，應根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管理模式建議Page I 6…… 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標及重點經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關(guān)聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張n設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式 集團管理的目標 集團管理的重點指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施n協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務組合n協(xié)助進行業(yè)務開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險n在技能和資源方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升n盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控XX集團復合型的管理模式Page I 7在不同模式下，集團的管理重點不同，管理深度不一模式 戰(zhàn)略管理 風險控制 運營協(xié)調(diào) 職能支持指標管理型（房地產(chǎn)） 167。設定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控 167。監(jiān)控重大項目風險 167。政府關(guān)系協(xié)調(diào) 167。指導戰(zhàn)略制定167。監(jiān)控財務風險167。監(jiān)控重大項目運營風險167。提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持167。參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務組合及關(guān)鍵行動策略167。通過預算管理控制財務風險167。協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易） 167。監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本 167。人力資源、財務、信息、行政等職能支持與服務集團本部主要負責部門167。運營管理部167。運營管理部167。審計部167。業(yè)務拓展部167。人力資源部167。信息中心167。 中華人民共和國公司法167。 關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見167。所有董事人選，均應經(jīng)股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否167。上市公司的經(jīng)理人員、財務負責人、營銷負責人和董事會秘書在控股股東單位不得擔任除董事以外的其他職務。 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報戰(zhàn)略規(guī)劃部）191。 控股公司年度預算（報計劃財務部）191。 控股公司其它需由集團審核的事項n 非執(zhí)行董事不干預控股公司的經(jīng)營活動。因此為防止運營管理部門過多介入下屬板塊的運營，建議每個運營管理部門應當管理兩個以上的板塊n 集團采取的復合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團對不同的板塊管理深度不同。建議運營管理一部和二部按照集團對板塊的管理深度進行分工n 在集團的復合型管理模式中，集團對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務。Page I 31管理流程 的執(zhí)行 與 集團各 部門、 各控股 公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標董事會和集團高層領導戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務拓展部運營管理部計劃財務部人力資源部審計部 其他部門控股公司戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? ★ ? ? ? ? ? ?投資管理 投資管理流程 ? ? ★ ? ? 重大項目跟蹤流程 ? ★ ?運營管理 運營計劃管理流程 ? ★ ? 運營過程管理流程 ★ ?財務管理 預算管理流程 ? ? ? ? ★ ? ? ? ? 資金管理流程 ? ? ? ★ ?審計管理 年度審計管理流程 ? ? ? ? ? ? ★ ? ? 離任審計管理流程 ? ? ? ★ ??★ 流程負責部門 參與部門Page I 32核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程集團本部指標管理型企業(yè)扶持型企業(yè)培育型企業(yè)效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程集團業(yè)務控股子公司－限額以上控股子公司－限額以下審計流程 *n 內(nèi)部審計流程n 離任審計流程裁決管理流程運營管理流程n 重大項目跟蹤流程n 運營計劃管理與考核n 運營過程管理 /監(jiān)控財務管理流程 *n 預算管理流程－控股公司n 預算管理流程－集團各部門n 資金管理流程－集團本部n 資金管理流程－控股公司* 財務管理和審計流程僅供參考，以普華永道項目為主Page I 33目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議Page I 34控股公司負責人總體上認可集團管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔心或顧慮 ……擔心或顧慮n 總體方案是否和集團的實際情況相結(jié)合，如何認并延續(xù)對集團過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗n 新的組織架構(gòu)中，集團本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n 對三級公司如何管理n 金融板塊業(yè)務構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復雜，如何管理項目組的意見n 在方案制定的過程中，項目組充分分析了集團一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點n 方案中延續(xù)了 “放權(quán)式 ”管理等有效的經(jīng)驗和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設計了過渡方案，保證管理變革的順利實施n 集團此次以職能、流程部門化，強調(diào)風險管理，力求在風險控制與效率之間取得平衡n 本次方案設計，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n 金融板塊暫不歸入運營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進行有效的管理，需由集團進一步研究n 項目組建議可由證融國際代集團管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務拓展部不負責板塊企業(yè)投資項目審核工作，可由業(yè)務拓展部負責金融板塊的管理，具體方案由集團研究決定由于控股公司負責人在較短的時間內(nèi)，尚未對集團管理變革的方案有充分的理解，在方案的實施過程中，還需要進行大量的溝通工作Page I 35…… 并提出了一些具體意見控股公司負責人的意見n 對運營管理部，提出了三種具有代表性的意見u 運營管理部的職能確定需要加強，并作到人員的能力與其職能相匹配u 運營管理部不應分設兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u 運營管理部的職能應虛化，只起到溝通作用，上傳下達，不承擔具體的管理職能n 關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設，董事長由集團高層管理人員兼任，控股公司負責人均表示贊同，并強調(diào)應由總經(jīng)理負責組建管理團隊項目組的意見n 運營管理部是項目組為適集團對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風險管理和過程管理的要求而設的部門，在集團對控股公司的管理中承擔重要職責并發(fā)揮重要作用n 為使集團逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n 與項目組方案設計意見一致n 部分負責人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應成為獨立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n 公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨立的部門，由集團決策決定n 基于信息化管理對集團的重要性，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設Page I 36目錄集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設置集團的管理流程集團控股公司征求意見總結(jié)集團人力資源管理體系信息系統(tǒng)規(guī)劃項目實施的建議Page I 37目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理