e第五章企業(yè)內部價值鏈分析-展示頁
2025-02-21 19:21本頁面
【正文】 關改革后 ， 生產周期縮短70%， 成本降低 40%， 顧客的滿意度 ， 產品質量和總收入均提高 40%。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。在以責任單位為核心的企業(yè)組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎的事業(yè)部制。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業(yè)自身的情況予以選擇應用。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質性的改變。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作： 改變企業(yè)的管理心智模式 所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。 (二 )降低管理成本的基本思考 我國企業(yè)進入 WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產品、技術、質量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。 人浮于事現(xiàn)象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。 由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應性 ， 導致企業(yè)的管理對環(huán)境變化的反應滯后 ， 從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性 。 低效率成本與協(xié)調成本之和構成了企業(yè)的分工成本 ， 基于基本職能活動的內部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結合點 。 從目前看 ， 我國仍有 %的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模 、 產品 、 工藝 、 市場等情況 ， 簡單采用 “ 直線職能制 ” 的組織模式 。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。這說明我國企業(yè)管理確實存在著一些問題，從而導致成本增加、競爭力下降： 管理組織模式單一化 企業(yè)組織結構的基本類型只有兩種 ， 即直線職能制和事業(yè)部制 。第五章 企業(yè)內部價值鏈分析 內部價值鏈分析包括三個主要內容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產經營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在 后面 論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關成本挖潛的問題。 一、企業(yè)基本職能活動的成本挖潛 (一 )我國目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀 從企業(yè)管理費用占銷售收入的比重來看，管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費用反呈增長趨勢的反常現(xiàn)象。 直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業(yè)最高經營管理者直接領導。事業(yè)部制是一種分權式的組織結構，即在總公司之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立的事業(yè)部或分公司，總公司對事業(yè)部或分公司進行管理的一種形式。 分工過細 ， 管理跨度較窄 ， 導致分工成本過高 企業(yè)內部的分工愈細 ， 則要求協(xié)作程度愈高的組織管理 ，由此將導致企業(yè)管理的協(xié)調成本增加；另外過細的分工也導致企業(yè)管理復雜化 ， 不利于企業(yè)管理效率的提高 ， 從而使企業(yè)產生相當多的低效率成本 。 由于不必要的停留環(huán)節(jié)過多 ， 使得信息傳遞時間過長 ，并在一定程度上導致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加 。管理中可以將這種由于對環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇 。這種對資源的無效使用而給企業(yè)帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。比較起來，我國企業(yè)管理應對國際競爭所做的努力十分不足，更應引起企業(yè)的重視。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導致思維慣性?！巴频箛鷫?、走向市場、成本否決”的邯鋼經驗說到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術）的角度、競爭（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。 結合企業(yè)自身的特點 ， 進行企業(yè)組織結構模式的改造 企業(yè)組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發(fā)展水
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