e第五章企業(yè)內部價值鏈分析-wenkub
2023-03-06 19:21:53 本頁面
【正文】 的滯后性而給企業(yè)帶來的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇 。 分工過細 ， 管理跨度較窄 ， 導致分工成本過高 企業(yè)內部的分工愈細 ， 則要求協(xié)作程度愈高的組織管理 ，由此將導致企業(yè)管理的協(xié)調成本增加；另外過細的分工也導致企業(yè)管理復雜化 ， 不利于企業(yè)管理效率的提高 ， 從而使企業(yè)產生相當多的低效率成本 。 直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業(yè)最高經營管理者直接領導。第五章 企業(yè)內部價值鏈分析 內部價值鏈分析包括三個主要內容：企業(yè)的基本職能活動、企業(yè)的人力資源管理活動、企業(yè)的生產經營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在 后面 論述，因而本章主要從另外兩個方面入手探討有關成本挖潛的問題。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。 低效率成本與協(xié)調成本之和構成了企業(yè)的分工成本 ， 基于基本職能活動的內部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結合點 。 人浮于事現(xiàn)象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。在強化企業(yè)管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作： 改變企業(yè)的管理心智模式 所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業(yè)自身的情況予以選擇應用。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。 進行有關工作流程的整合 ， 減少不必要的分工 工作流程是企業(yè)的各項工作在分工條件下先后完成的活動次序，通常根據工作的性質、特點和目標進行安排，不同的任務要求相應不同的工作流程與之相適應。過去過細的分工正逐漸為社會所淘汰，企業(yè)應按照適度分工和跨度原則對相近的工作環(huán)節(jié)和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)機制。 編制零基預算 ， 提高管理費用支出的有效性 我國企業(yè)預算編制往往是在以往年份（基年）實際支出的基礎上，根據預測年度主要影響因素的可能變化進行調整確定。 企業(yè)應深入進行作業(yè)鏈分析 ， 注重產品是怎樣生產的而不是生產了什么 ， 從而識別企業(yè)內部生產的價值鏈 。所謂成本動因是指影響成本行為的各種因素，企業(yè)在一項價值活動中的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。 (三 )確定并且分攤成本及資產 企業(yè)在識別其生產價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務的有關資產的情況。 這是因為完全成本法為鑒定企業(yè)的價值生產過程的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢提供了最好的標準 。 (四 )確定企業(yè)獲得成本優(yōu)勢的來源 企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法主要有兩種 ， 其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制 ， 其二就是重構價值鏈 ， 企業(yè)可以采用不同的更有效率的方式重構價值鏈以獲取成本優(yōu)勢 。傳統(tǒng)管理會計認為儲存成本是價值轉移過程的必要耗費，應通過最優(yōu)經濟批量的計算進行有效控制。在適時制下，企業(yè)為降低成本，就應通過不懈的努力以達到減少存貨的目的。 適時制認為存貨的存在對企業(yè)的經營有負面影響： （ 1）企業(yè)持有存貨，占壓流動資金。 （ 2） 企業(yè)持有存貨 ， 會發(fā)生倉儲成本 。例如當企業(yè)后一道工序進行加工過程中，如果發(fā)現(xiàn)從在制品庫中取出的在制品中有次品，則可以再去在制品庫中取用合格品，這時次品的出現(xiàn)不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業(yè)尋找次品出現(xiàn)原因，不斷提高產品質量。如果在生產需要時不能保證供應足夠的原材料、在制品，或不能按銷售合同規(guī)定的時間交付合格的產成品，將致企業(yè)于很不利的境地，企業(yè)實施適時制就會得不償失了。 這種生產方式稱為推動式生產系統(tǒng) 。 (2)拉動式生產系統(tǒng) 。 為使拉動式系統(tǒng)運作起來，管理者必須接受這樣一個觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產出
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