【正文】 口額的 3%，出口潛力巨大；入世后使中國(guó)企業(yè)出口享受國(guó)民待遇，市場(chǎng)壁壘降低等諸多利好因素，使得中國(guó)的果蔬加工產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展的起步階段，前景光明。 China－ co Consulting 浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司 組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組 咨詢意向書 上海華彩咨詢管理有限公司 China－ co Consulting 背景 ? 華彩咨詢誠(chéng)意向浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司提交此建議書，以便協(xié)助海通集團(tuán)進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)與重組人力資源管理體系。 分析海通首先必須先弄清楚果蔬加工行業(yè)在中國(guó)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。 China－ co Consulting 背景 ? 與此同時(shí) ， 中國(guó)絕大多數(shù)果蔬加工企業(yè)特別是出口企業(yè)仍從事初級(jí)中間產(chǎn)品的加工；生產(chǎn)集約化程度低 、 產(chǎn)業(yè)化程度和技術(shù)裝備弱；企業(yè)受季節(jié)性影響波動(dòng)性大；產(chǎn)品生命周期短 ， 更新?lián)Q代快；外資看好中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力和巨大的市場(chǎng) ， 大舉涌入中國(guó)投資設(shè)廠；行內(nèi)企業(yè)規(guī)模雖小 ， 但數(shù)量眾多 ， 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇 ， 加之行業(yè)壁壘低 ，巨大市場(chǎng)容量吸引了大量國(guó)內(nèi)資本的目光 ， 紛紛礪兵秣馬待機(jī)介入 ， 中國(guó)的果蔬加工企業(yè)不僅要與外資 、 合資企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng) ， 國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也將日趨白熱化 ， 市場(chǎng)將被進(jìn)一步催熟 ， 行業(yè)利潤(rùn)將迅速攤薄 。江浙的民營(yíng)企業(yè)在改革開放之初，憑藉著先覺先行、勤奮務(wù)實(shí)、特有的經(jīng)營(yíng)悟性和靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，長(zhǎng)袖善舞，作為一個(gè)整體迅速崛起于中國(guó)的政治和經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個(gè)難以突破的軟殼，到了一個(gè)需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗(yàn)、成功模式對(duì)當(dāng)前發(fā)展影響的時(shí)候。做為慈溪市上市企業(yè)零的突破、寧波市核準(zhǔn)制下上市零的突破以及中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)少有的上市公司，上市成功對(duì)海通的意義之大不言而喻。但做為一個(gè)上市公司，同時(shí)也意味著要承受治理結(jié)構(gòu)完善、財(cái)務(wù)公開透明、股東價(jià)值最大化等諸多外部壓力，公司將不再是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的民營(yíng)企業(yè)，而成為一個(gè)在資本市場(chǎng)的大海里隨波逐浪的公眾企業(yè)，海通正處在需重新定位脫胎換骨的痛苦轉(zhuǎn)型期。正是這位企業(yè)家憑藉他的熱情、勤勉的敬業(yè)精神以及細(xì)致入微、追求完美、人情化的管理風(fēng)格，感染著身邊的每一個(gè)員工，把海通提升到了今天這個(gè)受人尊敬的高度。 ? 怎樣突破觀念上的桎桍，如何適度否定過去成功的某些經(jīng)驗(yàn)是擺在老總以及公司面前的一道難關(guān)。作為變革的基礎(chǔ)，我們有必要先來?xiàng)l分縷析的弄清海通存在的問題，這些問題的表現(xiàn)和背后原因。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運(yùn)用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。 China－ co Consulting 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) ? 華彩咨詢白萬(wàn)綱總裁等一行四人于三月二十四日至二十五日對(duì)海通集團(tuán)行了初步的調(diào)研診斷。 China－ co Consulting ? 海通目前問題總結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中 ， 形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制 ， 最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全 ， 管理資源薄弱 。 由此致使公司管理功能無法大幅度支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長(zhǎng) ， 企業(yè)的發(fā)展有變慢或低效的癥狀和趨勢(shì) ！ 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 領(lǐng)導(dǎo)班子特征和管理風(fēng)格 ? 海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)、既抓宏觀，又抓微觀，控制欲較強(qiáng)，行為追究實(shí)效的管理風(fēng)格； ? 作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開拓者，老總對(duì)企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個(gè)方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對(duì)他的依賴性過大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動(dòng)性； ? 老總觀念受中國(guó)傳統(tǒng)儒家思想影響較深； ? 以老總為權(quán)利和決策核心的運(yùn)行機(jī)制，老總與中高層干部之間能力落差巨大，中間起碼差了一班迅速領(lǐng)會(huì)老總意圖的優(yōu)秀人才； ? 老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化，柔性管理，老總在實(shí)務(wù)管理上花的時(shí)間較多，但在戰(zhàn)略思考上宏觀性和前瞻性有所不足； ? 老班子靠對(duì)企業(yè)的熟悉來掌控企業(yè)發(fā)展，而新班子自身之間，新老班子之間尚未構(gòu)成合力 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 具體表象問題 ? 發(fā)展戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，而非通過科學(xué)規(guī)劃形成戰(zhàn)略，而且對(duì)戰(zhàn)略無管理，形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮 ? 管理制度上表現(xiàn)為：人治大于法治，造成了制度流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性 ? 營(yíng)銷管理上表現(xiàn)為：市場(chǎng)研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷售階段，以致于內(nèi)銷能力弱，在國(guó)內(nèi)的品牌知名度尚未樹立 ? 組織架構(gòu)上表現(xiàn)為：職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全 ? 人力資源管理上表現(xiàn)為：沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理制度不盡合理，如在薪酬體系、績(jī)效考核等方面，導(dǎo)致人才流失率高，人力資源潰乏 ? 企業(yè)文化上表現(xiàn)為：自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力差，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting ? 總體結(jié)論 ? 海通集團(tuán)是在一個(gè)有著謹(jǐn)慎務(wù)實(shí) 、 既抓宏觀 ， 又抓微觀 ， 控制欲較強(qiáng) ， 行為追究實(shí)效的管理風(fēng)格 ， 觀念深受儒家思想影響的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領(lǐng)導(dǎo)下 ， 通過人情但較為隨意的柔性化管理 ， 倡導(dǎo)一種對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè) 、 勤勉努力的作風(fēng) ，奠定了目前良好的發(fā)展基礎(chǔ)和態(tài)勢(shì) 。 4. 以上問題直接體現(xiàn)在發(fā)展戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 、 人力資源管理 、營(yíng)銷管理 、 組織架構(gòu) 、 管理制度等公司的方方面面 。就像用模擬信號(hào)通信一樣，已經(jīng)用個(gè)性化的手法做的非常好了，如果再要前進(jìn)，就不能再用老辦法了，必須用一個(gè)新的系統(tǒng)，進(jìn)行變革。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 戰(zhàn)略管理 ?對(duì)開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)缺乏戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)； ?高管層戰(zhàn)略思路不清晰 ， 未達(dá)成高度共識(shí) ?發(fā)展思路單一 ， 未考慮運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)等手段進(jìn)行資本擴(kuò)張； ?決策與管理角色紊亂 ， 影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性； 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?眼光向內(nèi) ， 基于現(xiàn)有資源形成戰(zhàn)略； ?缺乏科學(xué)的決策體系和決策流程 ， ?市場(chǎng)研究功能更新?lián)Q代 ，決策依據(jù)少； ?被動(dòng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展； ?可持續(xù)發(fā)展上研究不夠； ?被動(dòng)適應(yīng)客戶的要求 ， 無主動(dòng)創(chuàng)新引導(dǎo)； ?戰(zhàn)略留于紙面無管理， 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮； ?粗的發(fā)展目標(biāo)和框架，無細(xì)化出配套子戰(zhàn)略等； ?很少將公司的戰(zhàn)略意圖進(jìn)行宣導(dǎo)； 影響 約束 導(dǎo)致 影響 加劇戰(zhàn)略的無序 無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理 無法反聵戰(zhàn)略思考正確與否 China－ co Consulting ? 企業(yè)文化 自然文化 ， 灰色文化較多 ， 企業(yè)凝聚力差 ，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源制度 人力資源管理 薪酬體系 績(jī)效管理 HR規(guī)劃 培訓(xùn)管理 HR招聘 核心價(jià)值觀 企業(yè)人才觀 地域位置 …… 企業(yè)歷程 缺失 內(nèi)部不很公平 外部無競(jìng)爭(zhēng)性 性 缺失 沒有以發(fā)展人為導(dǎo)向 對(duì)戰(zhàn)略無支撐 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 營(yíng)銷管理 市場(chǎng)研究功能缺位 ， 仍停留在產(chǎn)品銷售階段， 以以致于內(nèi)銷能力弱 ， 在國(guó)內(nèi)的品牌知名度尚未樹立 。 海通集團(tuán)初步調(diào)研總結(jié) China－ co Consulting 執(zhí)行 ?組織結(jié)構(gòu)層次不清， 職能界線隨意； ?組織架構(gòu)的調(diào)整隨意，因事實(shí)而變更，組織架構(gòu)虛設(shè)； ?部門各自為政，局部山頭主義；