【正文】 類型的員工，固定工資和浮動工資的比例也不一樣。根據(jù)工作性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點的不同，對不同職能類型的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)。概述216?；蛘邆€人得分是部門績效乘以 40%，個人得分乘以 60%A+B個人收入 公司目標(biāo)保守目標(biāo)二級目標(biāo)三級目標(biāo)基準(zhǔn)工資年功工資、補(bǔ)貼福利等年終目標(biāo)獎金取決于不同員工擔(dān)負(fù)的不同職位和個人情況太子龍薪酬管理體系報告28太子龍公司的工資水平調(diào)整應(yīng)包括整體工資水平調(diào)整、局部工資水平比例調(diào)整和員工崗位薪酬調(diào)整三個方面企業(yè)工資水平調(diào)整局部工資水平比例調(diào)整工資總額調(diào)整 工資水平調(diào)整?通過調(diào)整工資計提比例，根據(jù)物價指數(shù)、經(jīng)營情況、公司戰(zhàn)略改變和薪酬政策變化等因素提高或降低工資計提比例，以此提高或降低整體工資水平?通過調(diào)整固定薪點值，在員工薪點數(shù)和固定、績效薪點數(shù)比例不變的情況下，調(diào)整固定薪點值，可以改變員工固定收入水平，以應(yīng)對物價上漲、消費水平增加等情況整體工資水平調(diào)整 員工崗位薪酬調(diào)整?各職類的固定、績效薪點數(shù)比例一般保持穩(wěn)定，但是在有些情況下，可能需要對這個比例作一些調(diào)整?由于企業(yè)戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致某個職類或某個職能的工作與企業(yè)整體結(jié)營成果關(guān)系的變化時，可以對該職類對應(yīng)的薪等等級與級差進(jìn)行調(diào)整見下頁企業(yè)工資水平調(diào)整調(diào)薪的情況應(yīng)該是和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，未達(dá)到公司保守目標(biāo)時不調(diào)整，僅作個別情況的處理，達(dá)到公司保守目標(biāo)，參與調(diào)薪的崗位比例 5%以下，達(dá)到公司二級目標(biāo)，調(diào)薪比例 10%以下，達(dá)到公司三級目標(biāo)調(diào)薪比例 20%以下。基層員工則依照情況發(fā) 13個月工資（可以列出標(biāo)準(zhǔn)），這里又要和考核掛鉤了這個表應(yīng)該不包括市場營銷經(jīng)理以下人員，另外出個市場銷售人員固定薪酬表和提成方案。太子龍薪酬管理體系報告23不同的職位等級在薪酬等級中的位置（僅做建議，不做剛性要求）薪等 對應(yīng)職位等級十二等 董事長、總經(jīng)理十一等 副總經(jīng)理十等 總經(jīng)理助理九等 經(jīng)理八等 副經(jīng)理七等六等 經(jīng)理助理、科長、主管五等四等 高級專員三等 專員二等一等 文員、助理太子龍薪酬管理體系報告24職能種類的劃分設(shè)計 營銷 營銷支持 生產(chǎn)計劃和供應(yīng) 職能管理 生產(chǎn)管理 操作 支持高層董事長、總經(jīng)理、董事長助理營銷副總 產(chǎn)品副總 行政副總 生產(chǎn)副總設(shè)計總監(jiān) 品牌形象總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān)中層設(shè)計部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理公司直營部經(jīng)理、副經(jīng)理，市場銷售部經(jīng)理、副經(jīng)理；以及大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等以及 外貿(mào)拓展部經(jīng)理廣告設(shè)計經(jīng)理、營銷策劃經(jīng)理、銷售支持經(jīng)理、形象設(shè)計經(jīng)理等生產(chǎn)計劃部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、物流倉儲部經(jīng)理、 OEM采購經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理、等財務(wù)部經(jīng)理、審計部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部經(jīng)理、信息部經(jīng)理、商標(biāo)事務(wù)部經(jīng)理等生產(chǎn)部經(jīng)理、經(jīng)理助理、車間主任行政科長、質(zhì)檢科長、機(jī)修科長、財務(wù)科長、檢測科長、技術(shù)科長等基層設(shè)計師、產(chǎn)品開發(fā)專員等市場協(xié)理、客戶經(jīng)理、客戶代表等廣告設(shè)計、 AD支持專員、培訓(xùn)專員等跟單員、成品檢驗、采購員、生產(chǎn)計劃和統(tǒng)計等會計、出納、人事專員、勞資專員、司機(jī)、系統(tǒng)維護(hù)員等統(tǒng)計員 組長、副組長、組檢等倉庫、樣衣、機(jī)修、質(zhì)檢等職位等級和職能種類的劃分太子龍薪酬管理體系報告25職能種類劃分的說明?根據(jù)不同部門和崗位人員的工作特點不同，將太子龍公司的崗位劃分為不同職能種類；?未來太子龍公司的工作將圍繞著產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、品牌、市場銷售等幾個核心業(yè)務(wù)職能展開，所以依據(jù)各個部門在業(yè)務(wù)流程中的作用和地位，又依次劃分為市場銷售支持、職能管理以及生產(chǎn)等幾個職能層面；?根據(jù)劃分的職能種類不同，將有針對性的設(shè)計薪酬方案，以增強(qiáng)薪酬的激勵作用和效果；?隨著公司的發(fā)展和核心業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的職能種類劃分也應(yīng)該作相應(yīng)的調(diào)整。文員、助理 對工作能力要求很低的崗位上的人員或者尚不能獨立承擔(dān)某項工作的初級員工太子龍薪酬管理體系報告22職位等級體系設(shè)計說明?職位等級體系的建立，清晰職位層級相互關(guān)系和定位，同時也明確員工發(fā)展通道，為企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展提供了明晰路徑?對于某些高級專員的定位，可以定位于未來的管理儲備人才?在諸暨生產(chǎn)中心下設(shè)科長，原則上不設(shè)副科長。太子龍薪酬管理體系報告20太子龍公司薪酬激勵系統(tǒng)設(shè)計流程職位等級、職能種類的劃分 任職資格標(biāo)準(zhǔn)?根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實情況與業(yè)務(wù)特點，首先確認(rèn)職位等級，清晰員工職業(yè)發(fā)展的通道，然后將企業(yè)員工分為若干類：如管理、市場、技術(shù)、作業(yè)類等?每個職位都有自身特點，根據(jù)職位要求，為每個職位編寫任職資格標(biāo)準(zhǔn)（見《職位說明書》），作為制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)薪酬調(diào)整與決策薪酬等級表?列出薪酬等級表，以及各個職位在薪酬等級表中的位置?企業(yè)整體、局部和員工薪資水平調(diào)整?薪資調(diào)整工具和決策點太子龍薪酬管理體系報告21職位等級體系的設(shè)計職位等級和職能種類的劃分職位體系 說明 定位董事長、總經(jīng)理 把握公司總體大局的綜合管理者 高層管理者總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理 管理公司幾個部門的綜合管理者總監(jiān) 管理公司幾個部門的專業(yè)管理者經(jīng)理 管理公司某一個部門，并對該部門整體績效負(fù)有全部責(zé)任的管理者中層管理者副經(jīng)理 協(xié)助部門經(jīng)理管理部門事務(wù)，并對部門部分業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)的管理者經(jīng)理助理、科長、主管 協(xié)助部門經(jīng)理管理部門某些專業(yè)事務(wù)的管理者，或者是部門內(nèi)主管某單項職能的管理者高級專員 具有相當(dāng)出眾的經(jīng)驗和技術(shù)水平的員工，或者對工作能力要求相當(dāng)高的崗位上的員工。?薪酬等級 ：根據(jù)員工所處的職位和崗位的不同，將公司整體薪酬水平分為 12個等級，簡稱薪等。?年終目標(biāo)獎金 ：公司根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績和管理效果給予的特殊獎勵，是否發(fā)放及發(fā)放額度取決于公司在完成保守目標(biāo)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)更高目標(biāo)的情況，屬于企業(yè)薪酬體系中的高彈性部分。 ?年功工資 ：針對于員工在公司服務(wù)年限的長短給以的現(xiàn)金獎勵。崗位基準(zhǔn)薪資是在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下為各職位支付的薪酬總額，它由固定工資和浮動工資兩部分組成。?浮動工資 ：根據(jù)員工考核期績效表現(xiàn)（和公司目標(biāo)掛鉤）可以獲得的現(xiàn)金獎勵。概述216。太子龍薪酬管理體系報告7目錄q 太子龍公司薪酬管理問題的回顧q 太子龍公司薪酬管理體系的設(shè)計思路和原則q 太子龍公司薪酬體系方案q 太子龍公司薪酬體系的管理和操作太子龍薪酬管理體系報告8本次太子龍公司薪酬管理體系設(shè)計需要重點解決的問題主要問題 表 現(xiàn)薪酬的發(fā)展性問題缺乏有效晉升機(jī)制，薪酬調(diào)整制度和方式單一，不利于員工的發(fā)展和長期激勵薪酬結(jié)構(gòu)問題 由于公司的薪酬結(jié)構(gòu)固定，績效較少，缺乏靈活性，薪酬不能體現(xiàn)出激勵約束作用，不能發(fā)揮競爭性效應(yīng)；另外公司對福利措施重視不夠，沒有充分發(fā)揮福利激勵杠桿作用薪酬與績效掛鉤問題目前公司的薪酬管理沒有與績效考核結(jié)果有效掛鉤，沒有與市場競爭淘汰機(jī)制相結(jié)合，而造成沒有起到應(yīng)有的激勵作用太子龍薪酬管理體系報告9思路一，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，