【正文】 步建議投資管理系統(tǒng)?對于民品業(yè)務(wù)的管理沿用計(jì)劃管理的思路，與母公司相同，民品企業(yè)自身的經(jīng)營計(jì)劃缺少調(diào)整平衡環(huán)節(jié)?法人治理方式實(shí)際并未健全?員工的勞動(dòng)人事關(guān)系并未分離，人員不能流動(dòng)?民品系統(tǒng)自身的市場營銷能力薄弱，市場管理體系缺失分離勞動(dòng)關(guān)系，在完善法人治理的同時(shí)，加強(qiáng)對子公司的監(jiān)控手段，由行政管理向現(xiàn)代母子公司治理方式轉(zhuǎn)化。采購系統(tǒng)?采購計(jì)劃未并入公司的總體計(jì)劃進(jìn)行公司層面平衡協(xié)調(diào)，同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃沒有滾動(dòng)計(jì)劃，造成采購計(jì)劃的精確性不夠?采購的供應(yīng)商管理和庫存控制是目前兩大主要環(huán)節(jié)在公司層面上對采購計(jì)劃進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)，生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行滾動(dòng)，精確到月。對各業(yè)務(wù)單元的考核及激勵(lì)體系進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，建立行之有效的考核激勵(lì)體系。在以上過程完善的前提下，逐步建立 MRPII信息系統(tǒng)，進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)和管理。?生產(chǎn)組織保障上對于進(jìn)度的協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)的決策依據(jù)在考核上對任務(wù)執(zhí)行情況加大獎(jiǎng)懲力度。引進(jìn)及培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理方面的高級人才，帶動(dòng)公司財(cái)務(wù)管理水平的提升。對資金平衡問題進(jìn)行專項(xiàng)研究，形成有效方案。計(jì)劃系統(tǒng)?主計(jì)劃沒有對二級計(jì)劃進(jìn)行平衡協(xié)調(diào)，僅為單純的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)與預(yù)算脫節(jié)?計(jì)劃并未以市場作為導(dǎo)向依據(jù)，缺乏市場信息?計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)格，行政干預(yù)較多，對于計(jì)劃的考核重點(diǎn)不突出，力度較弱建立公司層面制度化的計(jì)劃管理辦法，在計(jì)劃制定過程中以市場和訂單為導(dǎo)向，加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算、一級計(jì)劃與二級計(jì)劃的平衡協(xié)調(diào)。在綜合計(jì)劃平衡落實(shí)，計(jì)劃管理體系健全的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)的日常管理僅為例外管理－計(jì)劃外事項(xiàng)、制度外事務(wù)以及緊急事務(wù)快速處理戰(zhàn)略?公司的發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，如何形成新的利潤增長點(diǎn)并未形成統(tǒng)一的思路明確公司 45年來積累的核心競爭能力，在此基礎(chǔ)上，在公司層面上明確戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展思路，并在人員、管理模式、組織結(jié)構(gòu)上予以相應(yīng)保障。根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)不同的管理重點(diǎn)。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯? 組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計(jì)劃，但是由于制度和評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)存在致命缺陷，干部年度考核實(shí)際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標(biāo)導(dǎo)向? 干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點(diǎn)小，沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題? 即使定量考核強(qiáng)制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強(qiáng)有力的沖擊，是非常有價(jià)值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣高層管理中層管理工作計(jì)劃和制度執(zhí)行組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行分類問題及建議（一）主要問題 初步建議組織?集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。 2023年部門考核最高分 100分，最低分 ，而制度規(guī)定 90分以上得全額年終獎(jiǎng)。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。 一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要審計(jì)處公司辦公室經(jīng)營計(jì)劃處總經(jīng)理公司管理委員會 科學(xué)技術(shù)委員會勞動(dòng)工資處對外投資管理處綜合財(cái)務(wù)處法律事務(wù)處體制改革辦公室集體經(jīng)濟(jì)管理處進(jìn)出口公司人事處再就業(yè)服務(wù)中心教育培訓(xùn)中心標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理處檢驗(yàn)處技術(shù)服務(wù)處器材質(zhì)量處…試飛站裝配廠數(shù)控加工廠鈑金廠集成科技股份鍛鑄分公司復(fù)材加工中心工藝裝配廠標(biāo)準(zhǔn)件公司航空液壓件廠民用飛機(jī)制造動(dòng)力公司設(shè)備公司數(shù)控加工中心熱表處理中心機(jī)電產(chǎn)品公司包裝機(jī)械公司生活服務(wù)公司成都華馳物流成飛賓館…高層：董事長兼總經(jīng)理 1書記 1副書記 /副總經(jīng)理 11+2總工 /副總工 15+5機(jī)關(guān)40個(gè)職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測中心和計(jì)算中心）約 2800人生產(chǎn)經(jīng)營約 15個(gè)航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約 7000人約 28個(gè)非航空領(lǐng)域下屬公司，約 3000人其他約 2023人行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行估量機(jī)會國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局確立目標(biāo)公司發(fā)展方向公司主要目標(biāo)目標(biāo)完成期限計(jì)劃前提計(jì)劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境方案設(shè)計(jì)公司可以采取的備選方案方案對比分析目標(biāo)一致性成本或利潤資源 /財(cái)務(wù)預(yù)算方案選擇高層管理決策，批準(zhǔn)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行評估和滾動(dòng)調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算高層評估關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，審批計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整執(zhí)行通常中層承擔(dān)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策高技術(shù)/大投入的其他軍品發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng) 45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行成飛目前主要收入來源核心能力：應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇：航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品軍用航空產(chǎn)品民用航空產(chǎn)品第二選擇 第一選擇基于核心能力第二選擇軍用航空飛行器航空飛行器（核心能力）民用航空飛行器第三選擇高技術(shù)/大投入的其他民品第三選擇沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行附表名稱 內(nèi)容附表一 2023年主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 新產(chǎn)品研制項(xiàng)數(shù)、產(chǎn)品生產(chǎn)及交付架數(shù)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)綜合指標(biāo)、出口交付額等附表二 航空產(chǎn)品試制計(jì)劃表 試制的大致進(jìn)度附表三 軍機(jī)批生產(chǎn)大綱 架數(shù)及零件、標(biāo)準(zhǔn)件配套百分比附表四 民機(jī)部件生產(chǎn)大綱 架數(shù)及零件、標(biāo)準(zhǔn)件配套百分比附表五 非航空產(chǎn)品計(jì)劃表 銷售收入、利潤、主要產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)附表六 專業(yè)廠（中心、站）民品創(chuàng)收計(jì)劃表創(chuàng)收指標(biāo)2023年年度計(jì)劃主要內(nèi)容摘錄說明：由于軍工企業(yè)的長期政府計(jì)劃色彩，成飛公司的年度計(jì)劃 1號文件實(shí)際上停留在生產(chǎn)計(jì)劃的層面上1號文下發(fā)后，計(jì)劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報(bào)各自的年度計(jì)劃，只要求幾家重點(diǎn)部門在下發(fā)各自的年度計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處備案1號文下發(fā)各單位總師辦 下發(fā)年度軍品研制計(jì)劃生產(chǎn)指揮長室 下發(fā)年度生產(chǎn)計(jì)劃外貿(mào)處 下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃科技處 下發(fā)年度科技攻關(guān)計(jì)劃計(jì)算機(jī)中心 下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處同時(shí)上報(bào)計(jì)劃處現(xiàn)狀：公司計(jì)劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點(diǎn)對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析：各專業(yè)管理部門根據(jù) 1號文自行制定工作計(jì)劃，計(jì)劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；如果二級計(jì)劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計(jì)劃，必然造成計(jì)劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價(jià)?。?！組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)改為滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計(jì)劃，綜合平衡資金預(yù)算計(jì)劃和局部計(jì)劃，才能保證整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)計(jì)劃一枝獨(dú)秀是導(dǎo)致 “ 年初曬太陽，年底趕星星趕月亮 ” 的重要原因之一滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營計(jì)劃集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略子公司銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃工程服務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃公司財(cái)務(wù)預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算。單位：億元管理診斷地圖高層管理者 戰(zhàn)略管理?市場銷售系統(tǒng)診斷?計(jì)劃系統(tǒng)診斷?財(cái)務(wù)系統(tǒng)診斷?生產(chǎn)系統(tǒng)診斷?人力資源系統(tǒng)診斷?采購系統(tǒng)診斷?投資管理系統(tǒng)診斷?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷?質(zhì)量系統(tǒng)診斷?行政辦公系統(tǒng)?審計(jì)法律系統(tǒng)?企業(yè)文化診斷?決策?組織控制?組織效率?執(zhí)行力外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境全面管理診斷 有效性結(jié)果 建議方案?最終結(jié)論?各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案?公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案抽樣分析：?組織部?民機(jī)公司?計(jì)劃處?財(cái)務(wù)處?機(jī)電公司?技術(shù)中心考察維度：? 公司對部門的管控方式? 部門對內(nèi)部員工的管控方式? 主要業(yè)務(wù)的開展情況系統(tǒng)滲透：?人力資源系統(tǒng)?轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)?計(jì)劃系統(tǒng)?財(cái)務(wù)系統(tǒng)?民品系統(tǒng)?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)全面覆蓋：?市場銷售系統(tǒng)?采購系統(tǒng)?質(zhì)量系統(tǒng)?行政辦公系統(tǒng)?審計(jì)法律系統(tǒng)?企業(yè)文化?問卷調(diào)查694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元結(jié)論建議：?全面管理診斷報(bào)告?干部管理診斷報(bào)告?轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報(bào)告?計(jì)劃系統(tǒng)診斷報(bào)告?民品系統(tǒng)診斷報(bào)告?技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報(bào)告?調(diào)查問卷分析報(bào)告全面訪談：?57個(gè)處室處級 /副處級干部?8位公司副總經(jīng)理?5位副總工程師? 大量科室人員? 共訪談近 200人， 500人次成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項(xiàng)嚴(yán)重降低運(yùn)營效率集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。；?40多年來，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機(jī) 10多個(gè)型號數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機(jī)數(shù)百架 ；?公司率先拓展國際民機(jī)部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開展了合作 四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市216。 轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機(jī)頭、波音 757尾段、A320/340登機(jī)門、達(dá)索 F2023EX公務(wù)機(jī) 3油箱等216。 自行研制的戰(zhàn)斗機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多批量出口216。 先后研制生產(chǎn)了多個(gè)型號的軍機(jī)數(shù)千架216。共計(jì)： 101人次?內(nèi)部問卷發(fā)放 772份，有效問卷 694份撰寫報(bào)告?其他人員訪談： 195人次；電話訪談 200人次。項(xiàng)目進(jìn)程第 17天第 8－ 14天第 1521天第 2226天?項(xiàng)目啟動(dòng)?參觀工廠?資料搜集?內(nèi)部訪談?內(nèi)部研討 ?補(bǔ)充訪談?問卷發(fā)放、回收?內(nèi)部研討?報(bào)告撰寫?匯報(bào)訪談及問卷?工廠參觀： 1次?高管訪談： 13人次；其他人員訪談： 成飛公司全面管理診斷總體報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司2023年 7月一期咨詢總體報(bào)告 機(jī)密重要說明本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論。本報(bào)告旨在對成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個(gè)人。88人次。 共計(jì)： 395人次?專家研討 5次匯報(bào)第 33天?補(bǔ)充訪談?報(bào)告撰寫?問卷統(tǒng)計(jì)分析?專家研討第 2732天?撰寫報(bào)告?內(nèi)部研討匯報(bào)?報(bào)告修改、完善?報(bào)告定稿?內(nèi)部訪談?資料搜集整理?內(nèi)部研討?問卷設(shè)計(jì)成飛集團(tuán)作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)， 在過去 45年中取得了輝煌的成績216。 J7M飛機(jī)獲國家金質(zhì)獎(jiǎng)216。 唯一獲得國家 “CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎(jiǎng) ”的航空企業(yè)216。 成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理研究院的國家重點(diǎn)科研工程中美 “神光 Ⅲ ”216。 高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項(xiàng)目以公司形式正式啟動(dòng)企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達(dá)到 ％公司戰(zhàn)略目標(biāo)：發(fā)展主體，壯大兩翼銷售收入時(shí)間?公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計(jì)向國家上交利稅數(shù)億元 ；?公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機(jī)械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項(xiàng)目 軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機(jī)關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機(jī)構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要高層管理的決策重心放在了計(jì)劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，以及例外事項(xiàng)的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實(shí)中層管理的責(zé)任組織決策戰(zhàn)略企劃執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng) 45年努力形成的核心能力的價(jià)值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運(yùn)營計(jì)劃綜合平衡、預(yù)算和資金計(jì)劃的匹配、計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計(jì)劃滾動(dòng)調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率管理層推動(dòng)工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自