【正文】 案 銷售與服務(wù) 運(yùn)作與交付 戰(zhàn)略與Marketing CEO 企業(yè)發(fā)展部 人力資源部 財(cái)經(jīng) 法務(wù)部 開發(fā)部 生產(chǎn)部 產(chǎn)品與解決方案 戰(zhàn)略與Marketing 銷售與服務(wù) 運(yùn)作與交付 華為全球化組織發(fā)展階段 華為的十大管理平臺(tái) —核心競爭力的基石 ? 技術(shù)研發(fā)平臺(tái) ? 中間試驗(yàn)平臺(tái) ? 產(chǎn)品制造平臺(tái) ? 全球采購平臺(tái) ? 市場營銷平臺(tái) ? 人力資源平臺(tái) ? 財(cái)務(wù)融資平臺(tái) ? 行政服務(wù)平臺(tái) ? 知識(shí)管理平臺(tái) ? 公共數(shù)據(jù)平臺(tái) ? 高績效文化 ? 戰(zhàn)略方向 ? 客戶化組織 ? 流程化管理 ? 信息化系統(tǒng) ? 管理模版 ? 管理工具 ? 衡量方法 ? 求助體系 ? 激勵(lì)約束 在 這 些 平 臺(tái) 上 分 別 嵌 入 95年前： 主要部門是按當(dāng)時(shí)國內(nèi)國有企業(yè)類同的職能科室和業(yè)務(wù)單位，北京聯(lián)營公司和?？诼?lián)營公司是在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下在北京和海口分別與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資的銷售公司?？蛻艋M織與流程。 ? c 、 空降人才難以存活，難以融合，人才整合難以實(shí)現(xiàn)，如何構(gòu)建空降人才能存活，現(xiàn)有人才能激活，人才脫穎而出 的人力資源機(jī)制與系統(tǒng) ,責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。全球市場與全球資源運(yùn)籌，產(chǎn)品品牌經(jīng)營與資本經(jīng)營雙重能力，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合。 ? C 、 未 來發(fā)展的資源與能力。 一、從優(yōu)秀走向卓越的中間狀態(tài)期企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)與成長瓶頸 ? 戰(zhàn)略發(fā)展空間與核心競爭能力瓶頸 。 3 企業(yè) 發(fā)展到今天為什么要回歸文化管理 ?這是為了適應(yīng)我們所處的時(shí)代、市場環(huán)境及企業(yè)持續(xù)成長的需求。 彭劍鋒教授長期深入企業(yè) ， 為企業(yè)提供咨詢服務(wù) ， 先后被深圳華為公司 、 廣東 TCL集團(tuán) 、山東六和集團(tuán) 、 新奧集團(tuán)等企業(yè)聘為高級管理顧問 、 專家組組長 , 他所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢 ， 《 華為基本法 》 、 《 華僑城憲章 》 、 《 TCL以速度抗擊規(guī)模 》 、 《 新奧企業(yè)綱領(lǐng) 》 、 《 三星 （ 中國 ） 文化 》 、 《 白沙文化發(fā)展綱要 》 、 《 山東六和集團(tuán)微利經(jīng)營與服務(wù)營銷 》 、 《 白沙集團(tuán)人力資源三大機(jī)制六大體系 》 、 《 東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng) 》 、 《 聯(lián)想文化研究 》 均就出其所領(lǐng)導(dǎo)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)之手 。 企業(yè)文化的力量 打造基于價(jià)值觀的新領(lǐng)導(dǎo) 力 中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo) 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長 彭劍鋒 Page 2 彭 劍鋒 中國人民大學(xué)教授 、 博導(dǎo) ， 華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長 ， 中國人力資源開發(fā)研究會(huì)副會(huì)長 ， 中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢業(yè)委員會(huì)副主任 ， 北京企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長 。 曾任中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長 。 曾獲第二屆中國人力資源管理大獎(jiǎng) “ 十佳人物 ” ， 被中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理咨詢委員會(huì)評為 “ 十大值得尊敬的管理咨詢專家 ” 。 所謂文化管理，就是通過企業(yè)文化的整合與管理，在組織中形成共享的愿景、目標(biāo)與核心價(jià)值體系，牽引員工朝著共同的方向努力，并通過企業(yè)核心價(jià)值觀的踐行系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心競爭力的形成與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? A、 未來在哪兒成長 ?產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展空間與布局 ,加法與減法，業(yè)務(wù)整合與產(chǎn)業(yè)鏈、現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)、高成長業(yè)務(wù)、未來業(yè)務(wù)的組合與平衡，單元、相關(guān)多元與多元 化的選擇、 ? B 、 未來的發(fā)展方式？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新、新產(chǎn)品與業(yè)務(wù)發(fā)展 .（ 裂變 ：內(nèi)部經(jīng)營活力） ，資本運(yùn)作能力 ,巨變 ：產(chǎn)業(yè)整合并購求發(fā)展 ,合作求發(fā)展。靠行情與政策還是靠能力與資源 ?硬實(shí)力與軟實(shí)力。 ? 人才與領(lǐng)導(dǎo)力短缺瓶頸 ? A 、 新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)務(wù)所需領(lǐng)軍經(jīng)營人才、核心專業(yè)技術(shù)人才、技能人才從哪來，如何形成梯隊(duì) ?企業(yè)家驅(qū)動(dòng)與職業(yè)化生存 .（家族企業(yè)的傳承與職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍） ? ? B 、企業(yè)家難以自我超越，支撐未來發(fā)展所需的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)尚來形成， 現(xiàn)有高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力滯后于企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)后備人才梯隊(duì)沒有形成 ，經(jīng)營與集團(tuán)化運(yùn)營職業(yè)化專業(yè)人才短缺。 ? 集團(tuán)化組織管控與系統(tǒng)管理能力滯后的瓶頸 ? A 、 集團(tuán)化組織模式的變革與創(chuàng)新 ？分權(quán)式事業(yè)部制組織，矩陣式組織、網(wǎng)絡(luò)式組織、基于客戶的流程化組織。 ? B 、組織規(guī)則與秩序的建立，建立法則敬畏！ 集團(tuán)化治理與管控模式？集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造方式，高層智慧決策與讓聽得見炮聲的人決策 ?管控與經(jīng)營活力釋放 ? ? c 、 集團(tuán) 專業(yè)化管理服務(wù)能力與系統(tǒng)管理平臺(tái)建設(shè) ,科學(xué)管理四化與現(xiàn)代管理四化。 96年創(chuàng)新： 由于產(chǎn)品線的擴(kuò)充，推進(jìn)了三層管理，即公司 —— 工廠 —— 分廠、車間分級管理，在公司層面增加職能部門，如總經(jīng)理辦公室等，以讓公司形成金字塔式管理結(jié)構(gòu)能夠支撐企業(yè)的運(yùn)作。已經(jīng)建立起了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為主體的管理方法體系。 95年前 96年 附：美的組織變革 —— 職能式組織時(shí)代 第一階段：建立國內(nèi)各區(qū)域銷售公司，作為美的進(jìn)一步下放權(quán)利的承載主體。 第二階段：建立統(tǒng)一的內(nèi)外銷營銷平臺(tái)：中國營銷總部和國際事業(yè)部 美的營銷系統(tǒng)整合呈現(xiàn)了三個(gè)特點(diǎn)：（ 1）先改機(jī)制、再整組織。（ 2）先下（各區(qū)域銷售公司）后上（事業(yè)部內(nèi)銷公司）。（ 3）先單個(gè)產(chǎn)品整合試點(diǎn)，整合后業(yè)務(wù)流程順暢后再全面整合其他產(chǎn)品。 第三階段：后臺(tái)職能的協(xié)同和整合 將后臺(tái)的職能進(jìn)行協(xié)同和整合。到目前為止，美的制冷已經(jīng)將研究院、電子、模具、包裝、倉儲(chǔ)等后臺(tái)職能進(jìn)行了整合。強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，事業(yè)部以市場和客戶為驅(qū)動(dòng)，形成了營銷、研發(fā)和生產(chǎn)一體化的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，并建立價(jià)值鏈一體化小組來保證價(jià)值鏈一體化的高效運(yùn)作。 通過層層放權(quán)，產(chǎn)品事業(yè)部擁有該產(chǎn)品相關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等職能，并擁有產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品企劃和計(jì)劃物流等決策權(quán)。 考核體系上，為了適應(yīng)“授權(quán)經(jīng)營”，美的建立了完善的經(jīng)營責(zé)任考核制度。 人力資源體系上，建立了完善的職業(yè)經(jīng)理人等干部的任用、培養(yǎng)和績效評價(jià)體系。業(yè)務(wù)協(xié)同、跨部門、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同 ? c 、 基于客戶與市場的一體化運(yùn)營：研產(chǎn)銷一體化、前中、后臺(tái)一體化、價(jià)值鏈一體化 ,以信息為支撐的快速高效供應(yīng)鏈 ? 分工與協(xié)同的不同方式 ? 兩種分工協(xié)同方式的打通 ? 羅納德 巴納德 《 經(jīng)理人的職能 》 ：組織 （ 企業(yè)）的本質(zhì)是一個(gè)圍繞著共同目標(biāo)而自覺協(xié)同的體系。 . 突破成長瓶頸的五種基本力量 （ 任正非：一江春水向東流） 華為 案例 (2).ppt 價(jià)值觀的力量 （ 遠(yuǎn)大的追求、正確的價(jià)值主張與達(dá)成共識(shí)、統(tǒng)一思想） 利益分配的力量（ 以利潤分享為核心的多元利益分配與完善的能力績效評價(jià)體系） 制度的力量 （ 立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺(tái)） 團(tuán)隊(duì)的力量（ emt團(tuán)隊(duì)輪值主席制與團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化 ） 機(jī)制的力量（ 危機(jī)意識(shí)、競爭淘汱，持續(xù)激活、以奮斗者為本） 華為 26年發(fā)展之道 師 .ppt 案例：華為二次創(chuàng)業(yè)面臨的管理哲學(xué)問題 企業(yè)家與中高層對未來發(fā)展尚未完成系統(tǒng)思考 ,面對各種機(jī)會(huì)和誘惑不知如何選擇 !.（戰(zhàn)略取舍與商業(yè)模式） 企業(yè)家思維多變，高層跟不上老板思維，上下達(dá)不成共識(shí)，鳥與豬之間沒有共同語言，部門之間雞鴨不同語 !組織難以形成凝聚力 ,只能靠無休止的開會(huì)協(xié)調(diào)。對企業(yè)過往為什么成功看法不一。 面對環(huán)境變化，許多干部習(xí)慣于成功經(jīng)驗(yàn)，缺乏自我批判與創(chuàng)新精神。 對未來能否持續(xù)成功及成功關(guān)鍵茫然，核心能力難以形成，戰(zhàn)略難以聚焦，資源分散，戰(zhàn)略執(zhí)行力差。 華為基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。國蓄 》 ：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。故民之戴上如日月，親君若父母”。（人為理想和信念而工作將產(chǎn)生核裂變，核能量。） 解決為誰打仗，讓戰(zhàn)士愛打仗的問題。） 文化是工作激情永不衰竭的動(dòng)力源，抵御職業(yè)倦怠。不拋棄不放棄！ 卓越的組織一定是由共同信仰者組成 。價(jià)值觀的堅(jiān)守與企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。讓每一位員工知道公司提倡什么？反對什么？ 文化是處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的終極判斷標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則。讓人對制度與規(guī)