【正文】 最差 10 %長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F期權期權Crotonvi l l e *升職、期權Crotonvi l l e *告知，不可能再提升激勵Crotonvi l l e *辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名? 當前表現就取決于實際業(yè)績指標? 長期的潛力判斷以 GE的價值觀 4E （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是 –“ 他們是真正的 GE 人嗎？ ”根據績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略高中低長遠發(fā)展?jié)摿Ξ斍氨憩F期權期權 升職、期權告知，不可能再提升激勵辭退 辭退辭退，除非有理由減輕處罰業(yè)績評估流程團隊中的每一個成員都有明確的排名當前表現就取決于實際業(yè)績指標長期的潛力判斷以的價值觀 （即決斷力、執(zhí)行力、活力以及激發(fā)他人的能力）為基礎，要回答的問題是他們是真正的 人嗎？根據績效水平和長期發(fā)展?jié)摿T工分為九類并制定相應的管理和發(fā)展策略9分區(qū)績效管理評價 資料來源：麥肯錫國網咨詢報告 通用電氣 集團薪酬管理體系 GE制定集團統(tǒng)一的薪酬結構體系 GE的薪酬結構是典型的美國式薪酬結構 薪水 年度獎金 股票期權 長期激勵計劃 不同人員的薪酬結構不同 工人的薪酬結構只有薪水 技術人員則以薪水為主，外加年度獎金 經理則以薪水和年度獎金為主，外加股票期權 執(zhí)行官的薪酬結構包括薪水、年度獎金、股票期權和長期激勵計劃。 注重反饋。 各人考核采用“又紅又?！痹瓌t，考核價值觀和業(yè)績兩部分 總部制定的標準化人力資源發(fā)展工具實現人員評估的一致性和透明性： 員工評估， 統(tǒng)一使用 EMS系統(tǒng) ，包括員工自我評價、上下級互動 員工評價方法：制定員工活力曲線 ，衡量員工的年度業(yè)績水平，根據業(yè)績好壞將員工分為最好 20%、主流 70%和末流 10%三個等級，是績效兌現、實現獎懲的基礎。 ? 最佳實踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪 ? 每年接受培訓的 GE高級經理達到 50006000人，教員 50%來自 GE高級警官人員。負責向 GE各業(yè)務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗、傳播公司的文化和價值觀。通用電氣會盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機會”。 建立全球首家企業(yè)大學 克勞頓管理學院 根據層級體系，對不同層級領導人員進行有針對性的培訓； 領導人員（第 3層級及以上）每年必須參加為期一周的培訓； “接班人”必須到克勞頓接受領導力課程培訓，未經培訓不得提任； GE高層必須親自到克勞頓授課，一半以上課程公司內部專家。 4E品質：活力、激發(fā)他人的能力、決斷力、執(zhí)行能力 資料來源：麥肯錫國網咨詢報告 GE的 一體化輪崗機制 盤活人力資源 通用電氣 人才培訓和開發(fā)體系 建立統(tǒng)一的集團人才培訓和開發(fā)體系 建立完善的培訓體系 包括基礎培訓、職業(yè)發(fā)展培訓、專業(yè)技術技能培訓、領導力培訓和價值觀培訓等五部分。 每年大約有 45%的人員在職務或職位上有變動。 統(tǒng)一內部流動制度： 鼓勵內部流動，員工在現崗位工作滿一年后，可以申請內部轉崗。采用 15－ 20年的三段式動態(tài)選拔模式，為企業(yè)培養(yǎng)符合長期戰(zhàn)略的領導人才，頭 5年為初級培訓＋崗位輪換，中間 10年為中級培訓＋經理崗位鍛煉，后 5年為高級培訓＋領導決策鍛煉。 接班人推薦提名，逐級進行，上層確定。 領導人才標準 ：領導干部要具有 4E品質。 總部集中管理 評估業(yè)務線“ Top 20”人才及其直接下屬（ CEO下三級，～ 5000人）；協(xié)助 CEO管理職業(yè)發(fā)展，提供各種職業(yè)服務；管理高潛力人才庫，遴選優(yōu)秀人才；通過各種方式管理職業(yè)發(fā)展，提供跨業(yè)務線跨地區(qū)輪崗機會等服務；建立標準化流程，提供標準化系統(tǒng)和工具；確保人力資源操作直到最低一層組織都符合 GE的整體戰(zhàn)略、價值觀和文化 GE運營管理主要分四個模塊： sessionI(戰(zhàn)略規(guī)劃） SessionII (年度計劃） SessionC（業(yè)績考核） sessionD （誠信檢查） 通用電氣 人員招聘和集團內部人力資源配置 統(tǒng)一集團公司用人的基本標準： 招聘員工： 技能 +GE價值觀 +潛力 =GE人。 “一把手”抓后備 ， CEO每年用 2個月時間走訪 13個集團，與集團總裁討論人力資源工作，匯報該集團 20名高層人員情況，同時了解下屬部門負責人情況，面對面實現有效溝通。 總部人力資源管理的定位是：公司系統(tǒng)的人力資源管理的戰(zhàn)略決策中心、干部管理中心和管理服務中心。建立公司系統(tǒng)人才縱向和橫向流動管理制度，建立無邊界企業(yè)的溝通機制，整合企業(yè)集團內外部優(yōu)秀的培訓資源，總結并推廣先進的人力資源管理經驗；集中研究和解決企業(yè)集團人力資源管理的戰(zhàn)略性問題等。選拔和任命合適的産業(yè)集團一級的經營者，對公司經營型領導人才與業(yè)務骨干實行統(tǒng)一配置、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一考核、集中培訓等。確定人力資源戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路；統(tǒng)一人力資源管理理念；統(tǒng)一企業(yè)集團招聘員工的基本原則；統(tǒng)一企業(yè)集團同類人才配置原則和選拔政策；統(tǒng)一對員工的培訓、考核與激勵政策等。 通用電氣公司 (GE)是集制造業(yè)、金融業(yè)和服務業(yè)為一體的多元經營跨國集團公司，下屬子公司和分支機構約 400家，分布在美國的 35個州以及其他 100多個國家，擁有員工 30多萬人， 2023年收入 1832億美元，利潤 174億美元，在世界 500強排 11位。 GE豐富的人才資源為企業(yè)的持續(xù)、高速發(fā)展提供保障。國內外大型企業(yè)集團 人力資源管理實踐與啟示 國網經研院 魏玢 主要內容 企業(yè)集團人力資源管理實踐分析框架 國外大型企業(yè)集團人力資源管理實踐 國內大型企業(yè)集團人力資源管理實踐 主要經驗 幾點啟示 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 考慮如何實現人力資源的集約化管理，討論以下問題： 企業(yè)集團總部人力資源管理的定位 人員招聘與集團內部人力資源配置 人才培訓和開發(fā)體系 集團績效管理體系 集團薪酬管理體系 人力資源信息管理系統(tǒng) 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 企業(yè)集團總部人力資源管理的定位 母公司對子公司的人力資源管理體系 決定企業(yè)集團是否能實現人力資源共享和優(yōu)化配置 功能 凝聚功能：統(tǒng)一人力資源理念、政策和戰(zhàn)略－塑造文化 平臺功能：溝通、交流和共同提高的平臺 指導監(jiān)督：對企業(yè)重要事項的直接管理和指導 模式分類 分散式管理 集中式管理 適中式管理 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 人員招聘與集團內部人力資源配置 人力資源獲取與配置的需求 人力資源規(guī)劃：根據戰(zhàn)略需要對人才供應缺口分析 績效考核：“人事不匹配”－人員再配置需求 職業(yè)生涯發(fā)展：員工發(fā)展需求 人力資源獲取的渠道 人員招聘 人力資源再配置：工作輪換、競聘上崗、職位升降、末位淘汰 人力資源獲取的客觀依據 工作與人的匹配：能力素質模型與人員素質測評 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 人才培訓和開發(fā)體系 培訓與開發(fā)戰(zhàn)略 培訓需求分析－編制培訓計劃－培訓實施－培訓效果評價 設置培訓內容和課程體系 建立培訓管理制度 一、企業(yè)集團人力資源管理實踐－分析框架 集團績效管