【正文】 服務(wù)系統(tǒng)普遍停留于傳統(tǒng)的院內(nèi)行政服務(wù)部門，市場化適應(yīng)能力較差，自身的造血機(jī)能不足； ? 目前，醫(yī)院后勤系統(tǒng)普遍具有“養(yǎng)人”的功能，因此接受了相當(dāng)部分的身體欠佳、缺少技能、不適于在后勤工作的職工，從而造成后勤系統(tǒng)運(yùn)行成本較高，難以適應(yīng)后勤系統(tǒng)獨(dú)立后的市場化運(yùn)作； ? 實(shí)現(xiàn)醫(yī)院提供醫(yī)療功能與承擔(dān)的社會職能相分離，實(shí)現(xiàn)自身定位＆功能的清晰化； ? 傳統(tǒng)上，醫(yī)院后勤服務(wù)屬于醫(yī)院系統(tǒng)的組成部分，如何將醫(yī)院的后勤服務(wù)需求明晰化，并形成對外承諾，將原有的內(nèi)部關(guān)系轉(zhuǎn)化為外部市場定價(jià)，從而控制后勤成本，提高后勤服務(wù)效率； ? 通過改革，使后勤服務(wù)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)化、后勤服務(wù)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、后勤服務(wù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)商品化、后勤服務(wù)產(chǎn)品交換實(shí)現(xiàn)市場化，逐步成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并為醫(yī)院的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn) — 13 — 目前，某醫(yī)院的后勤服務(wù)工作現(xiàn)狀 —— 工作細(xì)致劃分，多部門共同承擔(dān) 目前，某醫(yī)院涉足后勤服務(wù)業(yè)務(wù)的職能科室 ?? 醫(yī)技部門 醫(yī)療部門 服務(wù)與被服務(wù)部門間為多對多關(guān)系，服務(wù) —— 被服務(wù)關(guān)系復(fù)雜，缺乏統(tǒng)一調(diào)度； 某醫(yī)院共有 6個(gè)部門參與提供后勤服務(wù)， 6個(gè)部門對醫(yī)療的整體后勤服務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行非常細(xì)致的劃分以明確各自的職責(zé)； 病房管理科 總務(wù)科 機(jī)電科 房管科 基建科 醫(yī)療科室 1 醫(yī)療科室 2 xxxxx 醫(yī)療科室 3 醫(yī)技科室 1 醫(yī)技科室 2 ? 某醫(yī)院的后勤服務(wù)業(yè)務(wù)被 6個(gè)部門承擔(dān)，分為 16個(gè)班組。國外醫(yī)院系統(tǒng)外包的主要內(nèi)在原因在于：降低成本、擴(kuò)增新服務(wù)項(xiàng)目、專著改善核心業(yè)務(wù)績效、彌補(bǔ)院內(nèi)專業(yè)能力不足、避免設(shè)備投資成本、解決人員流動(dòng)率及招聘困難，提高醫(yī)院形象及增加獲利率等。 ? 藥房管理模式 ‐ 取消各藥房內(nèi)分獨(dú)立小組配藥的模式，采取理想藥房管理模式由配藥員和發(fā)藥員完成患者藥品領(lǐng)用服務(wù)； ‐ 藥房可采取分級管理，對于藥價(jià)昂貴的藥品數(shù)量可進(jìn)行每班清盤； ‐ 由于中藥、西藥的地理位置已固定，患者領(lǐng)取中、西藥還需要到兩個(gè)窗口。 — 6 — 現(xiàn)分散在各臨床科室的檢驗(yàn)設(shè)備，應(yīng)根據(jù)實(shí)情和相應(yīng)規(guī)則，明確設(shè)備、儀器的操作者和檢驗(yàn)權(quán)限，進(jìn)而理順檢驗(yàn)管理 檢驗(yàn)技能要求是否高？ 設(shè)備由檢驗(yàn)科人員操作 使用是否頻繁？ 是否共享？ 是否共享？ 設(shè)備價(jià)值是否高？ 是否專業(yè)檢驗(yàn)需求？ 設(shè)備放入檢驗(yàn)科 是否專業(yè)檢驗(yàn)需求？ 設(shè)備放入檢驗(yàn)科 設(shè)備保留臨床 設(shè)備放入檢驗(yàn)科 設(shè)備保留臨床 不需要的設(shè)備變賣處置 是 否 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 設(shè)備可以放在臨床 檢驗(yàn)設(shè)備管理梳理示意圖 設(shè)備放入檢驗(yàn)科 臨床單獨(dú)購置或分區(qū)使用 是 否 設(shè)備歸屬管理需要考慮的五大要素 ? 設(shè)備操作和檢驗(yàn)技能要求 ? 設(shè)備使用頻率 ? 設(shè)備在全院的共享性 ? 設(shè)備價(jià)值 ? 檢驗(yàn)設(shè)備使用角色 — 7 — 理想藥劑科運(yùn)營模式及分析 中藥 西藥 一級庫房 收費(fèi)處 藥房窗口設(shè)計(jì)為單一大窗口，窗口前的發(fā)藥員負(fù)責(zé)審核患者的交費(fèi)單據(jù)，將配好的藥發(fā)送給患者 1 ?患者交費(fèi)完畢后，信息系統(tǒng)將發(fā)藥信息傳遞至各藥房 2 ?各藥房配藥員在收到財(cái)務(wù)發(fā)出的配藥信息后，進(jìn)行配藥，并送至藥房窗口前的發(fā)藥員 3 4 ?藥房庫存納入信息系統(tǒng)，并設(shè)定各類藥品的最低庫存，一級庫房根據(jù)信息系統(tǒng)庫存情況及時(shí)給藥房配藥 ? 理想模式的前提條件： ‐ 中藥、西藥房要滿足圖示的地理位置要求 ‐ 庫房、藥房、財(cái)務(wù)形成交費(fèi)一體的信息化系統(tǒng) ? 實(shí)施的優(yōu)勢： ‐ 患者領(lǐng)藥只需在一個(gè)窗口領(lǐng)到不同的藥，如中、西藥，提高患者領(lǐng)藥效率； ‐ 第一時(shí)間獲得配藥信息，提高發(fā)藥的效率； ‐ 取消原有二級庫，降低庫存，節(jié)約空間。— 0 — 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原理 — 1 — 依照醫(yī)院價(jià)值鏈體系，設(shè)計(jì)醫(yī)院的理想組織結(jié)構(gòu)，并明確各模塊的功能定位 科研 /醫(yī)術(shù)突破 采購 醫(yī)療服務(wù) 醫(yī)技檢查 /診斷 大夫選擇治療方案 住院護(hù)理 市場營銷 醫(yī)療后服務(wù) 戰(zhàn)略 /規(guī)劃 /企業(yè)文化 醫(yī)院信息管理 人力資源管理 財(cái)務(wù) /審計(jì)管理 質(zhì)量管理 決策層 體現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展方向性 /資源配置 支持管理層 提供支撐服務(wù)和管理（效率性 /費(fèi)用控制 /風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量控制） 經(jīng)營層 持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展（增值性 /收入增長 /成本控制） 主要價(jià)值活動(dòng) 主要支持活動(dòng) 主要支持活動(dòng) 行政后勤管理 主要決策活動(dòng) — 2 — 理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖 院長 醫(yī)療部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 客戶服務(wù)部 采購供應(yīng)部 院辦 / 黨辦 后勤服務(wù)中心 分管院長 市場營銷部 黨群工作部 科教信息部 ?科研規(guī)劃 /監(jiān)督 ?教學(xué) ?重點(diǎn)學(xué)科管理 ?信息規(guī)劃 /支持 ?藥品 /設(shè)備采購 ?倉儲 /物流 ?提供醫(yī)院主要服務(wù)產(chǎn)品 ?醫(yī)術(shù)的社會傳播 ?醫(yī)療前 /后服務(wù) ?支持與管理 經(jīng)營層 支持管理層 注： ? 本組織結(jié)構(gòu)圖主要是根據(jù)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的趨勢以及醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃對整體架構(gòu)和主要業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì) ? 各分管院長根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行職責(zé)劃分 醫(yī)技科室 護(hù)理部 臨床科室 其他科室 — 3 — 理想醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖說明 院長 醫(yī)療部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 客戶服務(wù)部 采購供應(yīng)部 院辦 / 黨辦 后勤保障部 分管院長 市場營銷部 黨群工作部 科教信息部 醫(yī)技科室 護(hù)理部 臨床科室 ? 醫(yī)療臨床科室部分采用“普通科室＋中心制”，臨床普通科室定位于單一疾病的治療，中心整合了相關(guān)的科室，定位為復(fù)雜重癥疾病的治療，其特征為多并發(fā)癥、多治療手段、或者需要多學(xué)科支持； ? 這種 “ 普通科室＋中心制 ” 的優(yōu)勢： ?體現(xiàn)患者為中心的系統(tǒng)服務(wù)模式，有利于優(yōu)化診療方案，提高醫(yī)療質(zhì)量； ?有利于資源充分利用，突出治療優(yōu)勢 ?有利于重點(diǎn)學(xué)科的建設(shè) 說明 臨床普通科室 腦科中心 XX中心 腫瘤中心 其他科室 — 4 — 醫(yī)療質(zhì)量的提高是醫(yī)院欲達(dá)成的長期目標(biāo)，我們認(rèn)為，應(yīng)整合醫(yī)療質(zhì)量管理職能到統(tǒng)一的部門以提供更強(qiáng)的組織保障 ? 現(xiàn)在醫(yī)療質(zhì)量的管理被割裂成了三塊：病房醫(yī)療質(zhì)量、門診醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，不利于整體醫(yī)療質(zhì)量的管理 ? 護(hù)理與醫(yī)療尚有一定專業(yè)性區(qū)隔，而門診辦公室負(fù)責(zé)內(nèi)容的醫(yī)療質(zhì)量管理與醫(yī)療部的職責(zé)性質(zhì)是一致的 醫(yī)療質(zhì)量管理目前情況分析 ? 我們可以從強(qiáng)化職能、職責(zé)明確和健全機(jī)制方面給予考慮。 ? 將門診辦公室與醫(yī)療部合并，賦予醫(yī)療部更大的質(zhì)量管理的權(quán)力，同時(shí)也做為醫(yī)療質(zhì)量管理的部門，承擔(dān)更大的責(zé)任 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 — 5 — 從組織定位上來講，因應(yīng)組織的發(fā)展目標(biāo)，醫(yī)療科室當(dāng)前需要在保持收入繼續(xù)穩(wěn)定增長的同時(shí)，逐漸體現(xiàn)