【正文】 產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)； 5） 綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約 。 鑒于上述原因 ， 有人把影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力 ， 從企業(yè)內(nèi)部在成長(zhǎng)的角度分析企業(yè) ， 并由此提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 ， 從而成為 20世紀(jì) 90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一支奇葩 。波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論實(shí)際上是將以結(jié)構(gòu) —— 行為 —— 績(jī)效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)對(duì)比、進(jìn)入壁壘、退出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和相關(guān)理論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤(rùn)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。到 20世紀(jì) 80年代初，麥克爾 .波特的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略理論的主流。 供應(yīng)鏈管理中的運(yùn)籌學(xué)（ 1） 博士生課程－高等運(yùn)籌學(xué) 熊中楷教授 /博士生導(dǎo)師 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的迅速興起同時(shí)也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的缺憾。 現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為 ， 企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制 ， 或是一種契約組織 ， 強(qiáng)調(diào)的都是交易過程中的各種 “ 規(guī)則 ” ， 忽視了企業(yè)作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特的 “ 生產(chǎn) ” 特性 。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平降低總的交易成本 ， 并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡 。 ② 供應(yīng)鏈管理涉及的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理主要涉及到四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng) （ Supply） 、 生產(chǎn)計(jì)劃 （ Schedule Plan） 、 物流（ Logistics） 、 需求 （ Demand） 。 傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購(gòu) （ 物資供應(yīng) ） 加工制造（ 生產(chǎn) ） 、 銷售等看似整體 ， 但卻缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運(yùn)作模式 ， 已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新的制造模式發(fā)展的需要 ， 而那種 “ 大而全 、 小而全 ” 的企業(yè)自我封閉的管理體制 ， 更無(wú)法適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)發(fā)展需要 。 供應(yīng)鏈管理的概念及內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理中的運(yùn)籌學(xué)（ 1） 博士生課程－高等運(yùn)籌學(xué) 熊中楷教授 /博士生導(dǎo)師 ① 供應(yīng)鏈管理的概念 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了制造業(yè)的全球化 、 網(wǎng)絡(luò)化過程 。 4） 交叉性 。 3） 面向用戶需求 。 2） 動(dòng)態(tài)性 。 供應(yīng)鏈主要具有以下特征： 1） 復(fù)雜性 。 ② 供應(yīng)鏈的特征 ： 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) ， 由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商 、 供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶 、 用戶的用戶組成 。它是一個(gè)范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式 ， 它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè) ， 從原材料的供應(yīng)開始 ， 經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工 、 組裝 、 分銷等過程直到最終用戶 。這些概念同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是很重要的，通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以與重要的供應(yīng)商和用戶更有效地開展工作。此時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)形成了一個(gè)網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈都從網(wǎng)鏈的角度來(lái)實(shí)施。 例如 ， 美國(guó)的史迪文斯 （ Stevens） 認(rèn)為： “ 供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流 ， 將供應(yīng)商 、 制造商 、 分銷商 、 零售商 ， 直到最終用戶連成一個(gè)整體中所有成員操作的一致性 。 但這樣一種關(guān)系也僅僅局限于在企業(yè)與供應(yīng)商之間 ， 而且供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作 ， 忽略了與外部供應(yīng)鏈成員企業(yè)的聯(lián)系 ， 往往造成企業(yè)間的目標(biāo)沖突 。 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作層上 ， 注重企業(yè)自身的資源利用 。 80年代中期以后，工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家中有近 80%的企業(yè)放棄了“縱向一體化”模式，取而代之轉(zhuǎn)向了全球制造和全球供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營(yíng)模式。 供應(yīng)鏈管理提出的時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但它已行引起人們的廣泛關(guān)注。 為了使加盟供應(yīng)鏈的企業(yè)都能受益 ， 并且要使每個(gè)企業(yè)都有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 ， 就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運(yùn)作研究 ， 由此形成了供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management, SCM) 這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式 。 在體制上 ， 這個(gè)群體組成了一個(gè)主體企業(yè)的利益共同體；在運(yùn)行形式上 ， 構(gòu)成了一條從供應(yīng)商 、 制造商 、 分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò) 。 Festiva從設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售、采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰(zhàn)略。例如，美國(guó)福特汽車公司在推出新車 Festiva時(shí)，就是采取新車在美國(guó)設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界市場(chǎng)上銷售?，F(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 在這種情況下 ， 人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方 ， 借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的就是目前的一個(gè)熱點(diǎn) ， 于是出現(xiàn)了 “ 橫向一體化 ” （ Horizontal Integration） 的思維方式 。 進(jìn)一步地 ， 如果整個(gè)行業(yè)不景氣 ， 采取 “ 縱向一體化 ” 戰(zhàn)略的企業(yè)不僅在最終用戶市場(chǎng)遭受損失 ， 而且在各個(gè)縱向發(fā)展的市場(chǎng)上也會(huì)遭受損失 ， 因?yàn)樽罱K用戶市場(chǎng)不景氣 ，必然連帶著縱向市場(chǎng)的萎縮 。 顯然 ， 采用 “ 縱向一體化 ” 戰(zhàn)略的企業(yè)要想對(duì)其他配套企業(yè)擁有管理權(quán) ， 要么自己投資 ， 要么出資控股 ， 不論采取哪一種方式 ， 都要承受過重的投資負(fù)擔(dān)和過長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) ， 而且由于核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) ， 使得許多管理人員往往將寶貴的精力 、 時(shí)間和資源花在輔助性職能部門的管理工作上 ， 而無(wú)顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作 。 在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下 ，采用 “ 縱向一體化 ” 戰(zhàn)略是有效的 。脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的中國(guó)企業(yè)更是如此，“大而全”、“小而全”的思維方式到今仍在各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中占據(jù)主要位置，許多制造企業(yè)擁有從毛坯制造、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸、銷售與一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。 許多年來(lái)，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對(duì)為其提供原材料、來(lái)成品或需部件的其他企業(yè)一直采取投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（ Vertical Integration）管理模式，即某核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。 以 MRPII 和 JIT為例 ， 這兩種生產(chǎn)方式都是只考慮企業(yè)內(nèi)部資源的利用問題 ， 一切優(yōu)化工作均著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用 。 這些新的生產(chǎn)方式對(duì)提高企業(yè)整體效益和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力確實(shí)做出了不可低估的貢獻(xiàn) 。 60年代中期 ，出現(xiàn)了物料需求計(jì)劃 (Mate