【正文】 工對(duì)本部門的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。 傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃 13 STAC 經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)問題： 現(xiàn)象： 2對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向 2用單純的銷量和人際關(guān)系來管理經(jīng)銷商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力 2對(duì)經(jīng)銷商支持不夠，對(duì)市場(chǎng)管理不夠； 理解：過分依賴經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過于嚴(yán)厲。 完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是 ： 有章可循，有法可依 有完整的記錄 公平、公正、公開 有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié) 部門之間相互監(jiān)督 有專人負(fù)責(zé) 12 STAC 信息溝通問題 ： 現(xiàn)象： 1代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠 技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問題未匯總分析，同一型號(hào)易出現(xiàn)的問題未匯總 2銷售與技術(shù)溝通不夠 2銷售反饋信息不全 2主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺 理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。 1部門與部門之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督 1東亞工廠有濟(jì)南倉庫的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。 低 指揮原則比例 高 培育支持型 指揮指導(dǎo)型 授權(quán)型 操縱型 11 STAC 監(jiān)控體系問題： 監(jiān)控體系問題： 現(xiàn)象： 1技術(shù)部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉(zhuǎn)交給銷售部處理，但做的結(jié)果沒有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶時(shí)會(huì)顯得自己對(duì)情況一無所知，給客戶造成不好的印象。 理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。使公司在員工的心目中的地位下降。 1幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。 10 STAC 激勵(lì)機(jī)制問題： 現(xiàn)象： 1總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。 部門是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體 部門間的交流有一定的制度和手段來完善。 濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺 理解 ：因人設(shè)崗 理想的組織機(jī)構(gòu) ： 依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機(jī)構(gòu)。 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。 9 STAC 組織機(jī)構(gòu)問題： 現(xiàn)象 ： 總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。隨著 Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國聲名鵲起。 許多醫(yī)院知道 Sysmex產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。 蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。 1999年 3月 7日，項(xiàng)目正式啟動(dòng) 3 STAC 聽取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹 調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料 與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專業(yè)訪談 對(duì)部分工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查 資料閱讀及整理 資料分析與探討 補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查 顧問組內(nèi)部研討 工作方式： 遠(yuǎn)卓顧問工作組根據(jù)《委托合同書》及《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。STAC 蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程 初步診斷報(bào)告書 一九九九年四月十日 香港 上海 北京 西雅圖 法蘭克福 1 STAC 一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對(duì)問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 2 STAC 工作準(zhǔn)備： 遠(yuǎn)卓顧問工作組，為制訂《委托合同》及其附件《項(xiàng)目計(jì)劃書》中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。 1998年 11月與 12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解； 1999年元月 16日與元月 17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年 1月 30日，遠(yuǎn)卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽取了 99年各部門計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和 ESB管理模式的應(yīng)用范圍； 1999年 2月 2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法； 2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書； 1999年 3月 6日，遠(yuǎn)卓顧問向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書，并簽訂合同。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作： 蘭橋作業(yè)規(guī)則 部門各種報(bào)表及記錄 崗位述職 會(huì)議記錄 各部門報(bào)告 人力資源類資料 銷售類資料 4 STAC 一、遠(yuǎn)卓顧問工作組工作概述 二、顧問工作組在蘭橋所看到的初步問題 三、顧問對(duì)問題的初步診斷 四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則 5 STAC 領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識(shí)強(qiáng)，決策果斷 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力 =向心力 總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 選擇國際伙伴，不斷給自身增添壓力 在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì) ： 關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié) 6 STAC 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)文化 監(jiān)控體系 行政管理 信息溝通 激勵(lì)機(jī)制 組織機(jī)構(gòu)