【正文】 保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系－平衡計分卡27利潤運作成本銷售 Financial財務維度財務維度客戶滿意Customer客戶維度客戶維度流程優(yōu)化Internal Business Process內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學習提高LearningandGrowth人力資源人力資源維度維度部門績效管理體系－ 平衡計分卡中不同維度的相互關系28Shareholder Value財務客戶流程人力資源Cash position Return on capital Perception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, longterm relationshipPrice petitiveHasslefree serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply demand databaseContinuous quality maintenanceReputationIdentify shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系－平衡計分卡中不同維度的相互關系樣張29平衡計分卡的核心 – 平衡平衡 : ? 財務指標 與 非財務指標 ? 財務維度 與 客戶 ,流程 ,人力資源維度? 內(nèi)部指標 與 外部指標? 財務 ,流程 ,員工維度 與 客戶維度? 短期利益 與 長期利益? 財務 , 流程維度 與客戶 ,人力資源維度公司戰(zhàn)略和目標客戶維度目標測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評財務維度如何滿足公司的要求？目標測評員工學習 提升 維度目標測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？30平衡計分卡的主要信息? 每張平衡計分卡均由單個關鍵績效指標組成? 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述? 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性? 在平衡計分卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點31平衡計分卡樣張 (關鍵績效指標部分 )樣張32平衡計分卡的建立過程關鍵績效指標的確定與測試權重的設定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標的權重，提交董事會討論后生效。與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現(xiàn)程度進行溝通 ,達成一致n 在董事會的總體要求指導下 ,明確進行部門考核的時間表 ,監(jiān)督部門考核的正常進行n 依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結果 ,領導進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估 ,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價n 根據(jù)公司的人力資源政策 ,與各部門負責人進行溝通 ,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵 /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務 /管理技能培訓等19各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理n 協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負責人就業(yè)績目標構成及具體實現(xiàn)程度進行溝通 ,達成一致n 協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核 ,保證考核時間的準確執(zhí)行n 協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行 ,保證考核過程的客觀公正n 協(xié)助總經(jīng)理與各部門負責人溝通考核結果 ,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進行的獎勵 /懲戒 ,職位調(diào)整或業(yè)務 /管理技能培訓等措施的落實20各成員在績效管理與考核中的角色定位財務部n 組織公司財務人員 ,會同公司決策層 ,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持 。 協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審 ,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行 ,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行17績效管理機構的完善績效管理與考核領導 核心小組 的構成可以為 :? 公司總經(jīng)理 。167。 負責制定高級管理人員績效管理與考核的標準，并進行考核在公司中組建 績效管理與考核領導小組 ,主要職能可以歸納為 :167。 向董事會報告有關薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項167。 制定公司高級管理人員的薪酬標準，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進行審核，提交董事會審核；167。 弗魯姆 “ 期望理論 ”— F = E * V— V 是目標效價，指人對目標價值的判斷，如果實現(xiàn)目標對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低— E 和 V都是主觀的— 期望管理187。 成就動機理論— 不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性— 強烈的成功需要— 洛克 /休斯 “ 目標設置理論 ”15績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n 激勵理論的幾種主要思想187。 X 理論— 人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟懲罰— 亞當 ?斯密— 泰勒 “ 胡蘿卜加大棒 ”187。 部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務管理和員工素質(zhì)的提高9績效管理的基本含義→ 績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。 部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關的部門設置的基礎之上174。 部門與個人績效管理流程的知曉174。 績效管理理念的清晰174。 以績效為導向的企業(yè)文化氛圍的建立252。 績效考核評分中的常見誤區(qū)252。 KPI指標體系的更新和管理252。 案例分析第四部分： 1:30 2:30252。 關鍵績效指標的流程確定方法介紹252。 案例分析3培訓議程 第三部分： 10:3012:00252。 以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述252。 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析252。 關鍵業(yè)績指標設立與績效管理專題培訓關鍵業(yè)績指標設立與績效管理專題培訓 二零零三年十月二零零三年十月We realize the value of peopleTM2培訓議程第一部分： 9:009:40252。 人力資源管理戰(zhàn)略明晰252。 公司各部門 /各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位第二部分： 9:40 10:20252。 綜合考慮結果和過程的員工個人績效管理方法論述252。 系統(tǒng)介紹關鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制252。 關鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關聯(lián)性考察252。 系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系252。 案例分析4培訓議程第五部分： 2:40 3:10252。 績效考核的及時有效性及考核結果的應用介紹252。 綜述5培訓目的174。 公司業(yè)務與管理人員在績效管理工作中角色的定位174。 績效管理與考核的具體技術的掌握6第一部分 ：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門 /各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責定位7二一部門一 部門二 部門三流程 市場產(chǎn)品服務戰(zhàn)略目標部門設置流程設置崗位設置績效管理的基本策略指導－戰(zhàn)略、部門與流程8績效管理的基本策略指導174。 部門的績效管理的考察維度應放到公司整體的大背景下考慮174?！?業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系公司的生存和發(fā)展→ 不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點→ 建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多的公司關注和努力的工作方向10人力資源管理解決方案 構化與聯(lián)動效應組織架構和 宏觀業(yè)務流程崗位分析崗位評估績效管理體系 薪酬體系 培訓與發(fā)展業(yè)務戰(zhàn)略 企業(yè)文化招聘制度晉升制度人力資源管理戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀11企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖業(yè)務策略理解影響成功的關鍵因素關鍵績效指標(KPIs)業(yè)務績效驅動 因素分析績效管理體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向藍圖價值驅動因素分析韜睿咨詢的價值樹分析可以系統(tǒng)、科學 地 建立企業(yè)、部門以及個人的關鍵績效指標（ KPI)12教練 /輔導薪酬 /激勵計劃 /指標 考核 /評估績效管理的基本操作流程13圖例 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標明確績效哲學與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務部門的關鍵業(yè)績對股東價值的驅動優(yōu)先級制作績效目標設定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標 n 部門、團隊以及個人的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致n 員工、團隊對企業(yè)以及個人的績效目標的認同程度n 建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系Company MissionStrategy GoalsBusiness DriversEmployee’s GoalsFunctionDivisionCorporate保持目標的一致性Enterprise Balanced ScorecardTop Executives:n CEOn BU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績效目標制定基本流程，并保證 :nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionImprovementCreative InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselineponents of dataand measureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability Lead TimeReturns ReworkAccuracyAccount ManagementExecutionResource Availability14績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n 激勵理論的歷史演進過程187。 Y 理論— 人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的— 以滿足人的需要作為激勵的重要條件— “ 需求 滿足 ”187。 馬斯洛 “ 需求層次理論 ”