【正文】 協(xié)調(diào) ? 高層次勞動分工 ? 管理層次太多 ? 員工單位 ? 銷售 ? 員工 ? 地區(qū) 內(nèi)部因素 外部因素 ? 增加靈活性 ? 增強(qiáng)創(chuàng)新能力 ? 提高合作能力 ? 核心競爭力管理 組織變革目標(biāo)： Roland Berger – Strategy Consultants 59 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素 業(yè)務(wù)組合 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 政治與法律架構(gòu) 社會文化背景 管理風(fēng)格 / 理念 市場 / 業(yè)務(wù)特征 現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng) 競爭環(huán)境 業(yè)務(wù)規(guī)模 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計 Roland Berger – Strategy Consultants 60 不同的行業(yè)特點和成功要素對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大 可獲得競爭優(yōu)勢的空間有限 可獲得競爭優(yōu)勢的空間很大 例子 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源力較大 增加競爭優(yōu)勢的潛在資源有限 ? 與地方 /區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò) – 樓宇業(yè)主 – 建筑師 – 不動產(chǎn)業(yè)主 ? 當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù) ? 當(dāng)?shù)厥袌龅闹R ? 當(dāng)?shù)爻邪痰牧私? ? 產(chǎn)品 /服務(wù)單一，差異化空間狹小 ? 成熟市場 ? 有限種類的成本類型為主 資料來源：羅蘭 ?貝格 … 原因是地方 /區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動密集型 ? 充分把握成本優(yōu)勢 ? 通過合理化分析提高效率 細(xì)分化 專業(yè)化 穩(wěn)定而僵化 規(guī)?；? ? 分散 ? 靈活性 ? “小而差” ? 企業(yè)精神 ? 部門責(zé)任細(xì)分 ? 區(qū)域責(zé)任 ? 目標(biāo)小組定位 ? 產(chǎn)品區(qū)分 ? 靈活性 ? 分權(quán)管理 ? 使用責(zé)任 – 生產(chǎn) – 生產(chǎn)能力 ? 有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ? 范圍效應(yīng)觀察 ? 集權(quán)管理 ? 成本管理 ? 強(qiáng)調(diào)效率 ? 全球化趨勢 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 Roland Berger – Strategy Consultants 61 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求 發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向 組織要求 ? 組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素 例子 ? 通過多樣化分散風(fēng)險 (互相購買 /互相參股 ) ? 對變化要求作出快速反應(yīng) ? 國際定位 /全球化 ? 聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng) (規(guī)模、資源共享 ) ? 收購和參股管理的組織整合 ? 縮短信息及溝通途徑 ? 國內(nèi)業(yè)務(wù)活動的整合 ? 同樣或相似部門的加入 /合并 資料來源：羅蘭 ?貝格 Roland Berger – Strategy Consultants 62 現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展 組織自我發(fā)展能力 現(xiàn)有組織管理體系 公司文化 ? 組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素 例子 ? 管理能力 /控制能力 ? 獨立優(yōu)化的機(jī)制 (如成功的責(zé)任 ) ? 企業(yè)家精神發(fā)展空間 ? 資源可用性 ? 強(qiáng)項 組織 /機(jī)制哪一種值得維持 /或是值得優(yōu)化 ? 弱項： 絕對有必要性改變 ? 公司哲學(xué) ? 董事會 /管理層的愿景 ? 公司原則 ? 雇員接受程度 未來組織框架 Roland Berger – Strategy Consultants 63 在豐富項目經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，羅蘭 ?貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的項目方法 階段 模塊與內(nèi)容 3 4 外部分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? 市場分析 ? 競爭分析 ? 銷售分析 ? 財務(wù) /成本分析 ? 研究開發(fā)能力評價 ? 組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析 ? 內(nèi)部資源分析 ? 發(fā)展戰(zhàn)略定位 ? 綜合分析 (SWOT) ? 主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) ? 資源需求分析 內(nèi)部分析 戰(zhàn)略評估 8 總部主要管理體系和流程 ? 人力資源 ? 財務(wù)管理 ? 戰(zhàn)略管理 ? 高層管理人員的績效評估和激勵體系 1) 不包括在本項目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時商定 2 項目啟動 第一階段 現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估 第二階段 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定 第三階段 管理體系設(shè)計 第四階段 1)： 實施支持 (備選 ) 1 6 7 集團(tuán)管理模式 ? 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、 ? 集團(tuán)母子公司的組織定位 ? 總部核心職能 ? 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 各部門的職責(zé)界定 ? 部門主要崗位的崗位描述和人員要求 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計 核心子公司組織結(jié)構(gòu) 5 ? 組織實施支持 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整 ? 新集團(tuán)管理模式對子公司的要求 ? 核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ? 項目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化 ? 項目工作組及其分工 ? 詳細(xì)的項目執(zhí)行計劃和進(jìn)度 ? 可操作的行動計劃 例： 某 企業(yè) 集團(tuán) 組織 管理 項目 模 塊 和 內(nèi)容 Roland Berger – Strategy Consultants 64 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU) – 如：貿(mào)易 業(yè)務(wù)單元 1 – 如：有色金屬 業(yè)務(wù)單元 2 – 如：電子商務(wù) 業(yè)務(wù)單元 3 – 如：保險 業(yè)務(wù)單元 4 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu) 財務(wù) 公司 資金融通和運用 集團(tuán)職能層 財務(wù)部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務(wù)部 人力資源部 法律部 綜合部 – 財務(wù)性投資的運作和管理 業(yè)務(wù)單元 5 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu) 總裁辦公室 項目案例 Roland Berger – Strategy Consultants 65 新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個主要的標(biāo)準(zhǔn) 新的 貼近客戶、關(guān)鍵客 戶導(dǎo)向 效率高、運作成本低 提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性 提高在整個運作流程的靈活性和反應(yīng)能力 提高結(jié)果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎(chǔ) 精簡、具有可控性的部門 項目案例 組織結(jié)構(gòu) Roland Berger – Strategy Consultants 66 電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營造新的競爭力 競爭環(huán)境 電子采購 – 縮短 采購 周 期 – 成本 效率 和 節(jié)約 – 全球 性 采購 – 確保 高 彈 性 – 戰(zhàn)略 功能 – 在 沒有 降低 集中 購買 帶來 效果 前提 下， 分散 采購決策 權(quán) – 管理越 來 越 復(fù)雜 的 采購 – 在 所 有 領(lǐng)域 都 有 價格 戰(zhàn) – 客戶 和供應(yīng) 基 地 的 全 球化 – JIT、 建指 令、等候 指令、 大 量 的 用戶 觀 點 – 縮短 周 期 以 提 高 彈 性 和縮短 反應(yīng) 時間 采購需求 3 以 電子 采購 為 例 Roland Berger – Strategy Consultants 67 電子采購意味著通過使用信息技術(shù)把一種新的采購管理方式和重新設(shè)計采購的方式引入到企業(yè)管理中 定義 電子采購是一種利用信息技術(shù)特別是 Inter技術(shù)，引進(jìn)并保證一個高效率的采購流程得以實施 電子采購系統(tǒng) 電子采購管理過程 買方 產(chǎn)品選擇 提出申請 批準(zhǔn) 周期 傳給供應(yīng)商 供應(yīng)商 財務(wù)處理 裝載貨物 ERP 系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購需求分析 商品的種類、數(shù)量、價值、 復(fù)雜性、質(zhì)量步驟 1 監(jiān)測評價和初選供應(yīng)商 2 采購流程構(gòu)模并構(gòu)選框架 3 控制 7 執(zhí)行整合 (IT) 6 組織結(jié)構(gòu) /授權(quán) 5 結(jié)構(gòu)框架和購買規(guī)劃 (采購管理 ) 4 Roland Berger – Strategy Consultants 68 電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購功能 ? 電子采購的優(yōu)點 1 2 4 3 – 由于 價格 透明 度 提 高， 容易 比較 各 店情況 – 辨 識 新 供應(yīng) 商 – 與 全 球 供應(yīng) 商 接觸 – 采購 力量 自動 集中 – 較 少 單獨 購買 – 自動 處理 – 尋求 所需 商品 容易 并 快 捷 – 通過 直接 的 分散 化 采購 和 預(yù) 談判 率 縮短 業(yè)務(wù) 流程 – 使采購 者 自己 以 更 為 長期 的 戰(zhàn)略 價值 為 目標(biāo) 而 工作 (質(zhì)量 和 供應(yīng) 商 基礎(chǔ) 管理 ) – 對 費用、 庫存 2自動 報告 和 皚皚 系統(tǒng) 的 控制 更 為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略價值 縮短周期 – 采購 流程 的 自動 化 和 數(shù)字 化 處理 降低 了 日常 操作處理 和 聯(lián)系 的 成本 和人 員出 錯 成本 – 減少 作業(yè) 環(huán)節(jié) – 開 放 式 標(biāo)準(zhǔn) (OBI)不 會 導(dǎo)致 整 合 失敗 – 短期 ROI， 資金 投入 較少 – 庫存 降低 Roland Berger – Strategy Consultants 69 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (1) 步驟 方法 現(xiàn)行采購機(jī)構(gòu)的 分析和評價 采購需求確認(rèn)和 控制度量 電子采購模式確認(rèn) 潛在供應(yīng)商的市場監(jiān)測 結(jié)果 ? 分析 業(yè)務(wù) 流程、生命 周期、 商品 結(jié)構(gòu)、 供應(yīng) 商、 IT結(jié)構(gòu) 組織 結(jié)構(gòu) 和 職責(zé) ? 用基 準(zhǔn) 分析 法 分析 競爭 對 手 /最 優(yōu) 目標(biāo) ? 瓶 頸 和 強(qiáng) 項 的 識別 (SWOT) ? 初 步 估計 通過 電子 采購 可能 帶 來 的 改進(jìn) 和 影響 ? 按 公司 的 特 定 需求， 辨 認(rèn) 合適 的 電子 采購 方案 ? 按 需求 組成， 建議 評 估 機(jī)構(gòu) ? 現(xiàn) 有 電子 采購 過程 的基 準(zhǔn) 分析 與 排 序 ? 潛 在 IT合作 者 的 初步 監(jiān) 測， 為 電子 采購 模 式 提供 方案 ? 確認(rèn) 公司 采購 需求 (商品 結(jié)構(gòu)、 周期、 集中 化 程度， 特 性 等 ) ? 對 具 有 相 似 需求 和 特 性 的 商品 /作業(yè) 流程 合 并， 開 發(fā) 特殊 需求 產(chǎn)品 目錄， 并 提前選擇 與 電子 采購 相 適應(yīng) 的 產(chǎn)品 集合 ? 按 采購 需求定義目標(biāo) ? 建立 計 分 卡， 以 評 估 處理 流程 電子采購模式機(jī)構(gòu) /目錄 潛在供應(yīng)商名單 ? 采購需求 /目標(biāo) ? 適合電子采購的產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)流程目錄 ? 用以采購過程評價的記分卡 1 2 3 4 改進(jìn)需要領(lǐng)域的 目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會 ? 現(xiàn) 有 供應(yīng) 商 分析 ? 所 需 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以及 可 行 方案 的 評 估 ? 對 潛 在 供應(yīng) 商 的 全 球 性 分析， 以 初 步 定義 電子 采購 模 式及 需求 ? 對 企業(yè) 潛 在 /現(xiàn) 有 的 供應(yīng) 商 作 初 步 選擇 Roland Berger – Strategy Consultants 70 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略 (2) ? 對 電子 采購 周 期 根據(jù) 初步 確定 的 采購 模 式 和 供應(yīng) 商 建 模 ? 界 面 建 模 (購買 者 /供應(yīng) 商、 生產(chǎn)、 內(nèi)部 物流 等 ) ? 內(nèi)部 。 挑戰(zhàn) 機(jī)會 土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實力和全國影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲備以外，還選擇了進(jìn)行異地擴(kuò)張 Roland Berger – Strategy Consultants 28 隨著房地產(chǎn)市場的發(fā)展，競爭日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競爭戰(zhàn)略 地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 異地擴(kuò)張戰(zhàn)略 – 許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對本地市場競爭日益激烈和強(qiáng)大的外來競爭者，進(jìn)行異地擴(kuò)張，選擇合適的市場，可以有效地避免本地市場的殘酷競爭和提高企業(yè)資源 的利用效率。 ? 每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性 ? 價格隨意性大 產(chǎn)品定位 市場覆蓋 競爭特點 代表企業(yè) 大型國有或中資控股企業(yè) 具有全國 性影響的 企業(yè) 地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè) 地方性的其它企業(yè) Roland Berger – Strategy Consultants 27 – 可以充分利用其它城市的土地資源 – 塑造自身全國性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營銷、項目管理、工程建設(shè)、企化等方面