【正文】 品質(zhì) 、 促銷(xiāo)與物流 。 產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和調(diào)撥從七十五個(gè)分公司集中到八個(gè)區(qū)域服務(wù)中心 ， 在訂單滿足率有效提升的同時(shí) ， 庫(kù)存水平持續(xù)下降 。 第二個(gè)好處是 ， 雅芳降低了租金和人員成本 。 有一組數(shù)據(jù)表明 ， 實(shí)行直達(dá)配送后 ， 經(jīng)銷(xiāo)商的流失率降到了 10％ ， 而且這種流失更多的是受房屋租期等非經(jīng)銷(xiāo)商因素的影響 。 雅芳把自身和第三方物流企業(yè)的合作關(guān)系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 。 在 “ 直達(dá)配送 ” 項(xiàng)目的腳本下 ， 雅芳給自己設(shè)定了三個(gè)目標(biāo)：提升顧客滿意度 、 降低企業(yè)庫(kù)存量 、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位 。 為此 ， 雅芳自行開(kāi)發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商管理系統(tǒng) (簡(jiǎn)稱(chēng) DRM系統(tǒng) )， 并擬定了一份集信息流 、 資金流 、 物流于一體的企業(yè)物流解決方案 。 6 2． 流程再造 面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng) ， 雅芳必須依托一個(gè)高效的供應(yīng)鏈體系來(lái)支撐成本控制 、 運(yùn)作效率 、 客戶服務(wù)等一系列環(huán)節(jié) 。 顯然 ， 這種以 “ 分公司倉(cāng)庫(kù) ” 為中心的物流模式消耗大 、 速度慢 、 管理難 ， 越來(lái)越不能跟上銷(xiāo)售的步伐 。 雅芳的調(diào)查結(jié)果表明 ， 倉(cāng)庫(kù)分散以及信息不暢通 ， 使貨物庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)越積越多 ， 庫(kù)存額居高不下 。 1． 十字路口 雅芳在中國(guó)的發(fā)展之路 ， 并非一帆風(fēng)順 。 ?只有這樣才能實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)大量減少，費(fèi)用下降的目的，同時(shí)通過(guò)現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。即使能節(jié)省大量費(fèi)用，但通過(guò)減少倉(cāng)庫(kù)喪失銷(xiāo)售收入也不是上策，因?yàn)檫@等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。 1 請(qǐng)問(wèn)： ?(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會(huì)依據(jù)調(diào)查公司的結(jié)果減少倉(cāng)庫(kù)？為什么？ ?(2)、如果不這樣做，你又如何決策？ 2 分析要點(diǎn)： ?(1)、不會(huì)。但是倉(cāng)庫(kù)管理成本一直居高不下，每年大約有 2023萬(wàn)美元。物流倉(cāng)庫(kù)管理案例分析 美國(guó)機(jī)械公司是一家以機(jī)械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國(guó)本土建立了 500多個(gè)倉(cāng)庫(kù)。所以該公司聘請(qǐng)一調(diào)查公司做了一項(xiàng)細(xì)致調(diào)查，結(jié)果為：以目前情況，如果減少 202個(gè)倉(cāng)庫(kù)，則會(huì)使總倉(cāng)庫(kù)管理成本下降200— 300萬(wàn)美元，但是由于可能會(huì)造成供貨跟不上，銷(xiāo)售收入會(huì)下降 18%。因?yàn)闇p少 202個(gè)倉(cāng)庫(kù)只能節(jié)省200— 300萬(wàn)美元，卻造成了 18%銷(xiāo)售收入的下降，得不償失。 3 ?(2)、首先，通過(guò)調(diào)查，依據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分的原理將全國(guó)市場(chǎng)細(xì)分為 10— 15個(gè)左右的大型區(qū)域，目的是在每個(gè)大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心； ?其次，通過(guò)配送中心選址方法選擇每個(gè)區(qū)域配送中心的合適的地理位置； 4 ?第三，在每個(gè)區(qū)域內(nèi)，選擇 5個(gè)左右的集中銷(xiāo)售城市，建立城市配送中心； ?最后，從基本作業(yè)、實(shí)用物流技術(shù)、物流設(shè)備、管理信息系統(tǒng)四個(gè)方面入手，真正意義上實(shí)現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標(biāo)。 5 雅芳集團(tuán)的供應(yīng)鏈物流管理的突破 雅芳選擇的是先破后立之道 ， 即打碎在中國(guó)原有的供應(yīng)鏈體系 ， 再造一個(gè)新流程 。 隨著雅芳在中國(guó)銷(xiāo)售額的擴(kuò)大 ， 各地倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存額也隨之增加 。 此外 ， 分散在各地 75個(gè)大大小小的倉(cāng)庫(kù) ， 使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉(cāng)儲(chǔ) 、 出納 、 打單等營(yíng)運(yùn)作業(yè) 。 另一方面 ， 物流不暢直接導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商的滿意度發(fā)生偏移 。 從 2023年底開(kāi)始 ， 雅芳決定通過(guò)重新整合物流來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力 。 雅芳稱(chēng)這套方案稱(chēng)為 “ 直達(dá)配送 ” 。 7 3． 借力物流 在雅芳流程再造的毅然舉措中 ， 第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色 。 這是一種尋求企業(yè) 、 物流提供商 、 經(jīng)銷(xiāo)商三方多贏的機(jī)制 。 “ 直達(dá)配送 ” 使雅芳經(jīng)銷(xiāo)商的小本生意輕松方便了許多 ， 并有效提升了經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度和雅芳品牌的美譽(yù)度 。 此外 ， 雅芳的庫(kù)存管理也取得了顯著的效益 。 至此 ， 雅芳的營(yíng)運(yùn)成本從 8％ 降低到了 6％ ， 借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個(gè)利潤(rùn)來(lái)源 。 僅就物流而言 ， 其作用在于：低成本流通和及時(shí)準(zhǔn)確送貨 。 （ 1） 特點(diǎn)與啟示 ① 雅芳供應(yīng)物流發(fā)展變化過(guò)程是：供應(yīng)流程由 “ 工廠倉(cāng)庫(kù) ——各分公司倉(cāng)庫(kù) —— 雅芳小姐 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 工廠倉(cāng)庫(kù) —— 各分公司倉(cāng)庫(kù) —— 經(jīng)銷(xiāo)商自提 ” ， 再轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 工廠生產(chǎn) —— 區(qū)域服務(wù)中心 —— 送達(dá)經(jīng)銷(xiāo)商 ” 模式 ， 最后 ， 借助第三方物流實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)配送服務(wù) 。 ② 雅芳在中國(guó)的擴(kuò)張也是極有特色的 ， 總部設(shè)在廣州 ， 利用 “ 兩條腿走路 ” 的方式向全國(guó)擴(kuò)展 。 9 （ 2） 問(wèn)題與思考 ① 你如何看待國(guó)內(nèi)打擊非法傳銷(xiāo)后 ， 雅芳改變銷(xiāo)售模式的做法 ？ 你了解安利嗎 ？ 能否對(duì)比雅芳與安利的銷(xiāo)售方式 ？ ② 雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降 ， 你認(rèn)為在化妝品行業(yè)中還有哪些降低成本的渠道 ？ 是否比雅芳的做法更好 ？ ③ 為什么化妝品行業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)之一 ， 你認(rèn)為原因何在 ？ 是高利 、 是市場(chǎng)空間大 、 是消費(fèi)趨勢(shì) 、 還是進(jìn)入門(mén)檻 低 。 12 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 五力模型 競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、研究與開(kāi)發(fā)的投入或降價(jià)，結(jié)果同樣會(huì)減少你的利潤(rùn)。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 13 A、哪些公司是當(dāng)今主要的競(jìng)爭(zhēng)者？它們的基本特征（規(guī)模、增長(zhǎng)、生產(chǎn)等）是什么？ B、它們?cè)谛袠I(yè)中的相對(duì)地位？ C、每個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？ D、它們?nèi)绾胃?jìng)爭(zhēng)？它們使用的“武器”或戰(zhàn)略是什么？ E、競(jìng)爭(zhēng)采用何種形式 —— 公開(kāi)挑戰(zhàn)、禮貌緩和、秘密、公開(kāi)發(fā)信號(hào)？ F、如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化？ G、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性有多大？競(jìng)爭(zhēng)者試圖塑造行業(yè)嗎？如何做呢？ 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者 五力模型 14 五力模型 新進(jìn)入者 新競(jìng)爭(zhēng)者的加入必然會(huì)打破市場(chǎng)平衡，引發(fā)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)，也就不可避免地需要調(diào)入新的資源用于競(jìng)爭(zhēng)，因此使收益降低 企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。這會(huì)減少你的利潤(rùn)，其結(jié)果是影響收益率。 決定購(gòu)買(mǎi)者力量的因素：買(mǎi)方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買(mǎi)方的數(shù)量、買(mǎi)方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買(mǎi)方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格 /購(gòu)買(mǎi)總量、產(chǎn)品差異、品牌專(zhuān)有、質(zhì)量 /性能影響、買(mǎi)方利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)。 供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。