【正文】 點、公司知名 度、培訓與發(fā)展機會 ?工作的吸引力 －工作發(fā)展性、同事親切度、主管態(tài)度 ?招聘計 劃的質量 －招聘方式、招聘態(tài)度、傳達訊息 招聘渠道 ?內部員工轉任 ?員工推薦或介紹 ?毛遂自薦 ?征才廣告（網(wǎng)絡、報紙、夾報、電視） ?獵頭公司 ?校園 選 才 ?建教合作 ?人才市場 目標甄選法 ?明確的工作分析： － 成功運行工作的行為、知識、動機 ?面談問題設計 －過去的行為是未來行為的指針 －著重于工作的實際行為，非應該行為 －探詢受甄選者，在過去經(jīng)驗中如何展現(xiàn)出工作必要能力 目標甄選法 問題示范 ?判斷能力 －在你前任工作中，最難作出的決定為何？ －敘述你當時在哪種情境之下作出該項決 定？ －你所做的決定為何？ －決定所造成的影響為何？ 目標甄選法 問題示范 ?團隊精神 －請略述在你以前的工作經(jīng)驗中，成功與 同事協(xié)作的經(jīng)驗 －請略述在你以前的工作經(jīng)驗中，失敗的 與同事協(xié)作的經(jīng)驗 －請描述你曾經(jīng)與同事發(fā)生沖突的經(jīng)驗 結構式面談 案例 顧客上門來取回兩周前送修的計算機。 R e le v a n t 有關聯(lián)性 個人目標與上級主管的目標應有明確的關聯(lián)，最終要與公司目標相結合。 M e a s u ra b le 可以衡量 目標要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質上來衡量，將主觀減到最低。 ?完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培養(yǎng)團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮 , 寧可暫不錄用 , 繼續(xù)尋找千里馬 2. 當你感受到需要改革人事時 , 趕快採取行動 3. 讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機 , 而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準 , 但不無情 . 為追求卓越而追求卓越 , 是一種道德規(guī)範 普克定律 (Packard’ s law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速度時 , 就不可能成為一家卓越的公司 . 坦白溝通，發(fā)掘真象 ?審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他有效地完成工作 ?他曾完成的任務困難度如何 ?是否有鼓勵團隊同心協(xié)力，共同完成任務 ? ?許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應徵者是如何完成任務。 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發(fā)展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?執(zhí)行力良好的領導人，都會嚴謹?shù)剡M行後續(xù)追蹤，以確保負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標。因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 ?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導工作。 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務 ?透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。 ?處理棘手問題要果決 ?主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。真正能使願景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調現(xiàn)場人員執(zhí)行任務的考驗，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗可言。 ?每當有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業(yè)務工作時，我們往往會看到一些問題。 ?培養(yǎng)個人擔當 ?讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導。 如何做到適才適所 ?擺脫個人好惡 ?許多用人不當?shù)那闆r，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導致衝突。 ?其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備的三到四項的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 ?只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。 ?會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。 ?價值觀指的是基本的原則與標準。 上班族必備？ Q ?IQ（聰明、機警） ?EQ（情緒管理良好） ?FQ（理財觀念、預作安排） ?LQ（領導自己、影響他人） ?TQ（與人團隊合作） ?AQ（面對逆境與挑戰(zhàn)） ?SQ（常保笑顏、與人為善） ?HQ（運動維持健康） EQ 五大領域 ?認識自己的情緒 ?妥善管理自己的情緒 ?自我激勵 ?認知他人的情緒 ?圓融的人際關係 Peter salovey ： 耶魯心理學家 從信念及行為 改變企業(yè)文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執(zhí)行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 改變文化，讓公司動起來 要變革成功 ，坦誠進行強力的對話 34 從信念及行為改變企業(yè)文化 ?光是思考，不會找到新的行動方案： 要行動，才能找到新的思考方式 ?組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。不斷地省視自己的優(yōu)缺點及改正缺點。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。這也是可以提升團體的能力。 ?最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再針對個人做出適切的指導。主管最重要的任務之一，就是將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。 ?領導人必須明定論功行賞的原則，讓全公司都能認同，並 成為一種基本的生活態(tài)度 。 後續(xù)追蹤 論功行賞 ?想要員工努力拼出績效，就應該要論功行賞。 ?企業(yè)中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續(xù)追蹤而導致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。 有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。 ? 項目不能多的理由： ? 專注於三到四個重點，才能使企業(yè)資源的運用獲致最佳成效 ? 員工必須清楚了解事情的先後順序 一個領導人若是說：「我列了十項重點。 ?首先，領導人須有務實的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實事求是。 實事求是 ?此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。 ?如果有人舉止怪異，應該追查。 ?提出建設性批評，批評要有理由并找出改進方法。 松下的經(jīng)營訣竅 有人問： 『請用一句話來概括您的經(jīng)營訣竅』 松下幸之助： 『首先要細心傾聽他人的意見』 松下的管理技巧 ?聆聽同仁的建議，因為他們也有好主意。 ?企業(yè)管理的三現(xiàn)主義（現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)況）。 ?第四，領導人會制定應變方案。 ?其次詢問員工要「如何」執(zhí)行，例如，如何達到業(yè)績，如何降低庫存 ?如何提高品質 ?如何提高品質 ? ?第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人嚴守權責分明原則。 ?領導人對此架構的參與，表現(xiàn)在任務的分派與後續(xù)的追蹤上。 ?親自領導執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。 ◆ 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院 作者簡介 Steve McAlister 攝 執(zhí)行的意義 ?執(zhí)行是一種紀律，是策略不可分割的一環(huán) ?執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作 ?執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分 領導人的 七大重要行為 執(zhí)行力的 三大基石 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權他人 的領導工作 知人善任 執(zhí)行力的三大基石 領導人的七大重要行為 瞭解你的 企業(yè)與員工 瞭解自我 傳授經(jīng)驗以 提升員工能力 論功行賞 實事求是 設定明確的目標 與優(yōu)先順序 後續(xù)追蹤 跨越策略與現(xiàn)實之間的巨大鴻溝 ?領導人必須參與 ?唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。 ?未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。 ?少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 ?雖然 COMPAQ的員工數(shù)與規(guī)模超出 DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執(zhí)行力。 ?每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。 ?難道偉大的執(zhí)行長或諾貝爾得主是透過執(zhí)行而獲得光榮的成就嗎 ? ?一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成就，這種想法其實只對了一半。執(zhí)行也是因應變化或轉型的最好方法 比企業(yè)文化或經(jīng)營哲學都管用。欠缺執(zhí)行力是阻擋企業(yè)成功的最大障礙。 ?企業(yè)競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執(zhí)行力。這個觀念絕對錯誤。 ?不要以為未來是現(xiàn)在的延伸，它事實上可 能是一個完全不一樣的狀況。建立高執(zhí)行力的營銷團隊 德人都資深顧問 王國興 【學 歷】 ? 臺灣大學政治系 ? 臺灣大學企業(yè)高級經(jīng)理人研習班 ? 政治大學企業(yè)經(jīng)理人研習班 ? 中國生產力中心經(jīng)營管理顧問師 ? 美國查浦曼大學工商管理博士 【 經(jīng)歷 】 ? 麗琦傳播