【正文】 現(xiàn)實(shí) 的做強(qiáng)做大房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)，采取兩個 “輪子 ”共轉(zhuǎn)策略，促使資源在房地產(chǎn)和國際經(jīng)貿(mào)兩大主業(yè)間相互流動和組合，達(dá)到兩大主業(yè)的有效互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn) “雙贏 ”目標(biāo)。信息化程度不高影響工作效率 —— 全集團(tuán)的信息化管理程度不高，在一定程度上影響工作效率。人才結(jié)構(gòu)不合理 —— 中高級管理人才及專業(yè)技術(shù)人才缺乏，跟不上企業(yè)快速發(fā)展的需要，成為一個重要的瓶頸，束縛著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)加大引進(jìn)高精尖人才的力度，制訂相應(yīng)內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制，公司應(yīng)有階梯型的人才結(jié)構(gòu)，儲備相應(yīng)人才?？己嗽斐刹黄胶?—— 薪酬方面實(shí)際上 XXX做得很好，但考核方面不足，造成不平衡。加強(qiáng)對董事和監(jiān)事的考核 —— 進(jìn)一步完善經(jīng)營班子的績效考核制度；完善對董事的考核、激勵和約束機(jī)制，促使董事真正履行職責(zé)、不當(dāng)簽字董事、花瓶董事；加強(qiáng)對監(jiān)事的考核、激勵和約束機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)事的監(jiān)督職能。按工作目標(biāo)和費(fèi)用開支核定部門效益獎金 —— 集團(tuán)總部各職能部門也應(yīng)實(shí)行效益考核，其標(biāo)準(zhǔn)是年初制訂工作目標(biāo)及費(fèi)用總額，年終進(jìn)行評分，并視工作目標(biāo)和費(fèi)用開支情況核定該部門的效益獎金，該部分效益獎金可由部門經(jīng)理擬定分配方案報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)放，這樣可節(jié)約集團(tuán)費(fèi)用開支，讓員工知道自己一年的工作實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)。由一個部門對外派人員進(jìn)行考核和管理 —— 集團(tuán)缺乏對派出人員的有效管理和考核，建議明確將派往合作公司的人員歸集到一個部門進(jìn)行管理，并時時跟蹤、考評、建立 “能者上、庸者下、平者讓 ”的機(jī)制。職能部門職責(zé)不清 —— 母公司各職能部門的職責(zé)范圍不明晰。財務(wù)集中，審計獨(dú)立 —— 集團(tuán)財務(wù)分權(quán)管理，無法集中管理，造成財務(wù)失控，建議財務(wù)集中管理；審計部的獨(dú)立性差，無法評價、監(jiān)控集團(tuán)所有項(xiàng)目，建議業(yè)務(wù)上由審計委員會指導(dǎo)，行政上由公司總裁領(lǐng)導(dǎo)。建立獨(dú)立的工程預(yù)算審計和材料審計部門 —— 加強(qiáng)成本控制，建立獨(dú)立的工程預(yù)算審計和材料審計部門，與市場直接掛鉤，減少中間環(huán)節(jié)，減少各子公司的審批時間。區(qū)域獨(dú)家管理 —— 對公司主營業(yè)務(wù)這塊，應(yīng)加大力度管理，集團(tuán)總部要直接參與，集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，打一些區(qū)域性的殲滅戰(zhàn)，樹立 XXX集團(tuán)良好的品牌，在福州地域不要太多家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，只要一兩家即可，這樣有利于資源的整合，以及在資本上集中運(yùn)作；在尋找合作伙伴時，應(yīng)謹(jǐn)慎為佳，不要感覺被人家牽頭鼻子走。取消財務(wù)結(jié)算中心 —— 財務(wù)結(jié)算中心形同虛設(shè)，建議取消?？刂撇邉濓L(fēng)險和道德風(fēng)險 —— 房地產(chǎn)市場發(fā)生一系列變化，房地產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險更大，公司應(yīng)進(jìn)行風(fēng)險控制，從前期市場調(diào)研、可行性分析到規(guī)劃設(shè)計、行銷企劃，集團(tuán)都應(yīng)參與把關(guān)，防范風(fēng)險；集團(tuán)加強(qiáng)對項(xiàng)目部人員的控制，防止經(jīng)理人的道德風(fēng)險。成立三大部門 （房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部） —— 目前集團(tuán)缺乏房地產(chǎn)事務(wù)管理部門、營銷策劃部門、對外投資管理部門，集團(tuán)部門對一些事務(wù)疲于應(yīng)付，無充分的精力考慮創(chuàng)新，建議成立房地產(chǎn)事業(yè)部、宣傳策劃部、投資管理部。房地產(chǎn)分段負(fù)責(zé) （將策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項(xiàng)目部） —— 認(rèn)為對所有房地產(chǎn)項(xiàng)目部應(yīng)采取項(xiàng)目部形式，以整合公司的資金和人力資源，形成規(guī)模優(yōu)勢；對房地產(chǎn)項(xiàng)目部應(yīng)采取集權(quán)化管理，將房地產(chǎn)策劃、外聯(lián)、營銷放在總部，僅將工程施工、質(zhì)量監(jiān)控放在項(xiàng)目部。成立五大部門 （房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營銷部、資產(chǎn)管理部、投資管理部） —— 目前組織框架不符合主業(yè)的發(fā)展需要，對房地產(chǎn)要集權(quán)，成立專業(yè)的房地產(chǎn)策劃部、外聯(lián)部、營銷部；建立資產(chǎn)管理部以盤活公司沉淀資產(chǎn)；建立投資管理部（對外貿(mào)企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目部進(jìn)行監(jiān)控、管理） 應(yīng)該在規(guī)模化的前提下，強(qiáng)調(diào)主營業(yè)務(wù)的專業(yè)運(yùn)營能力，增強(qiáng)行業(yè)運(yùn)營競爭力，加強(qiáng)總部各職能部門的專業(yè)能力，并增設(shè)與房地產(chǎn)相關(guān)的，屬開發(fā)商應(yīng)當(dāng)扮演的角色職能部門。2023年 11月 保密文件 第 21頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告XXX員 工的部分建 議 和意 見 —— 組織 機(jī)構(gòu)方面 (2)167。因?yàn)閄XX規(guī)模較小，房地產(chǎn)企業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，所以不能分散公司有限的資源，小打小鬧成不了氣候?？偛肯略O(shè)三大公司 （投資公司、外貿(mào)公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司） —— 總部應(yīng)盡可能壓縮機(jī)構(gòu)與人員配置，總部從宏觀進(jìn)行管理，成立戰(zhàn)略、策劃、研發(fā)中心，宣傳與管理品牌，塑造品牌形象；下設(shè)投資公司（財務(wù)、資金等部門 —— 對各項(xiàng)目進(jìn)行全方位的資金管理）；外貿(mào)公司（整合幾家外貿(mào)公司成立一個總公司，業(yè)務(wù)分塊管理）；房地產(chǎn)開發(fā)公司（下設(shè)項(xiàng)目管理部）167。設(shè)置房地產(chǎn)核心專業(yè)職能部門 —— 目前組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置無法增強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力，在集團(tuán)各子公司綜合開發(fā)能力偏弱的情況下，應(yīng)通過設(shè)置核心專業(yè)職能部門加以統(tǒng)領(lǐng)及指導(dǎo)，強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)這一系統(tǒng)工作各個環(huán)節(jié)的管理。平時策劃、快速反應(yīng) —— 集團(tuán)應(yīng)建立一支快速反應(yīng)部隊(duì)，平時對政府?dāng)M推出的地塊進(jìn)行方案策劃，這樣既可為土地拍賣提供依據(jù)，又可縮短總體方案研究的時間。工作環(huán)境：公司辦公環(huán)境與工作條件。人際關(guān)系：公司員工之間的關(guān)系，個人和部門之間的合作程度。綜合職能部門：公司綜合職能部門人員的工作效率。個人事業(yè)發(fā)展：培訓(xùn)及個人事業(yè)的發(fā)展。激勵：公司對個人工作所給予的事業(yè)與利益上的肯定程度。職能領(lǐng)域 /部門管理層：中間管理層的管理方法和整體效率。%的員工認(rèn)為公司的福利制度完善，能滿足其需要，平均分為 (其中總部職能部門為 %,部門經(jīng)理及以上為 %,員工為%)基本同意40%極不同意6% 完全不同意11%基本不同意20%比較同意19%完全同意4%2023年 11月 保密文件 第 19頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告XXX員 工 認(rèn)為 最 為 迫切需要改 進(jìn) 的四個方面是管理模式、薪酬、 職 能部 門 管理和工作考 評30471111122627323233353737010203040公司的管理和組織模式。%的員工認(rèn)為子公司高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 (其中總部職能部門為 20%,部門經(jīng)理及以上為 %,員工為%)問題：就我了解的情況看， 集團(tuán)中層管理人員的薪酬偏低極不同意8%完全不同意22%基本不同意22%基本同意27%比較同意16%完全同意5%2023年 11月 保密文件 第 18頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告與同行 業(yè) 其它公司的薪 資 相比公司的薪 資 更具有 競 爭力問題： 與同行業(yè)其它公司的薪資相比公司的薪資更具有競爭力167。%的員工認(rèn)為集團(tuán)高層管理人員的薪酬偏低，平均分為 分 (其中總部職能部門為 %,部門經(jīng)理及以上為 %,員工為%)167。%的員工認(rèn)為與所在部門的其他人相比，其工資是公平的，平均分為 (其中部門經(jīng)理及以上為 %,員工為 %)167。59%的員工認(rèn)為就崗位而言，其目前的薪資是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為%,部門經(jīng)理及以上為 %,員工為 %)167。%的員工認(rèn)為公司能提供良好的培訓(xùn)機(jī)會，以改進(jìn)其目前的工作技能，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。83%的員工認(rèn)為在公司能看到個人成長的前景（事業(yè)＋利益），平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。%的員工認(rèn)為其上司能及時表揚(yáng)對組織做出貢獻(xiàn)的個人，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。但是只有 61%的員工滿意用來評估其表現(xiàn)的準(zhǔn)則，平均分為 (其中總部職能部門為 %)2023年 11月 保密文件 第 14頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告絕 大多數(shù) 員 工 認(rèn)為 公司會鼓勵工作努力、勤 奮 的 員 工和 組織極不同意1%完全不同意4% 基本不同意10%基本同意23%比較同意42%完全同意20%問題： 公司會鼓勵工作努力、勤奮的員工和組織167。72%的員工認(rèn)為公司獎罰分明，做出的獎罰決定通常是公平的，平均分為 (其中總部職能部門為 %)167。64%的員工認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)對下屬公司實(shí)行財務(wù)集中管理 ,平均分是 (其中,子公司是 %)極不同意23%完全不同意16%基本不同意20%基本同意22%比較同意18%完全同意1%2023年 11月 保密文件 第 13頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告多數(shù) 員 工 認(rèn)為 他 們 的工作能基本得到及 時 合理的 評 估，但改 進(jìn) 的余地很大問題：我的工作狀況能夠得到及時合理的評估極不同意 完全不同意1%7%基本不同意16%基本同意38%比較同意28%完全同意10%167。59%員工不贊同集團(tuán)只對下屬公司的收益狀況考核,平均分是 (其中 ,子公司有 50%的人不贊同 )167。67%的員工認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)鼓勵下屬公司的員工普遍持股 ,平均分是 (其中,子公司是 %)167。2023年 11月 保密文件 第 11頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告半數(shù) 員 工 贊 同子公司人 員 持有集 團(tuán) 公司的股份極不同意13%完全不同意11%基本不同意22%基本同意23%比較同意18%完全同意13%問題：子公司人員應(yīng)持有集團(tuán)公司的股份167。167。84%的員工認(rèn)為集團(tuán)目前的各部門之間的工作是比較協(xié)調(diào)的 ,平均分是 分 167。167。 比較同意： 9分167。 基本不同意： 5分167。 極不同意： 1分167。重要崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 4*行業(yè)薪酬調(diào)研 6 工作日 通過行業(yè)研究分析薪酬水平*確定能力和態(tài)度指標(biāo) 4 工作日 分析職位能力要求，確定能力和態(tài)度指標(biāo)體系 * 建立績效管理體系 4 工作日 制定績效考核方法和管理體系第四階段：建立薪酬激勵體系確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 7 工作日 運(yùn)用問卷和深訪確定職位 KPI編制職位說明書 4 工作日 和人力資源部一起編制職位說明書第三階段： 績效管理體系設(shè)計問卷調(diào)查和深度訪談 6 工作日 運(yùn)用問卷和深訪明確崗位職責(zé)定崗定編 3 工作日 根據(jù)部門職責(zé)定崗定編制訂部門職責(zé) 5工作日 根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)的要求，制定部門職責(zé)第二階段： 職位描述體系*管理層訪談 工作日 了解 XXX，組織現(xiàn)狀分析和管理診斷在繼續(xù)工作的過程中，新華信會不斷修正這些初步的思路，并逐漸形成切實(shí)可行的適合XXX集團(tuán)的最終管理模式和人力資源報告。西部地理信息科技產(chǎn)業(yè)園開發(fā)股份有限公司管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目報告管理模式和組織機(jī)構(gòu)階段 2023年 03月 于成都2023年 11月 保密文件 第 2頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告目 錄一、項(xiàng)目進(jìn)展回顧二、問卷調(diào)查分析三、 XXX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、 XXX集團(tuán)的管理模式五、 XXX集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程q組織結(jié)構(gòu)設(shè)計q部門職責(zé)q管理及核心業(yè)務(wù)流程2023年 11月 保密文件 第 3頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告重要 說 明 本報告是基于新華信對 XXX集團(tuán)的內(nèi)部訪談、對現(xiàn)有內(nèi)部資料的審閱，以及新華信以往經(jīng)驗(yàn)而提出的對 XXX集團(tuán)組織管理模式和人力資源建設(shè)的初步設(shè)想和思路，不是新華信的最終結(jié)論。 這些初步設(shè)想是新華信進(jìn)行后續(xù)工作的起點(diǎn)。2023年 11月 保密文件 第 4頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告新 華 信 XXX集 團(tuán)項(xiàng) 目 組 在 項(xiàng) 目第一 階 段共 訪談 本部和 16個子公司的共 61人XXX集團(tuán)高管 6人中層干部 10人員工代表 14人輕工進(jìn)出口5人天農(nóng)1人新華房地產(chǎn)2人XXX置業(yè)3人三兆1人XXX物業(yè)3人XXX監(jiān)理2人XXX進(jìn)出口1人XXX園林1人留學(xué)生創(chuàng)業(yè)4人其他六公司8人2023年 11月 保密文件 第 5頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告在 訪談 和 調(diào)查問 卷的基 礎(chǔ) 上完成了 對 XXX集 團(tuán) 的內(nèi)部 評 估和 現(xiàn) 有管理模式的初步方案項(xiàng)目啟動會? 介紹工作方法和計劃安排? 第一階段工作啟動管理層訪談? 明確問題和內(nèi)部診斷? 戰(zhàn)略判斷和初步建議現(xiàn)狀分析? 閱讀 XXX現(xiàn)有材料? 問卷收集和分析? 各種模式比較分析第一期報告修改和定稿? 管理模式和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置建議報告? 部門職責(zé)和崗位說明書2023年 11月 保密文件 第 6頁管理模式和人力資源咨詢項(xiàng)目－管理模式及組織結(jié)構(gòu)階段報告項(xiàng) 目 進(jìn) 度按照 計 劃 進(jìn) 行主要任務(wù) 工期 主要工作1 2 3 4 5 6 7 8第一階段： 組織體系調(diào)整 * 項(xiàng)目啟動會 工作日 項(xiàng)目組見面，介紹項(xiàng)目背景、計劃安排和項(xiàng)目成果*制定管理模式方案 10工作日 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略匹配度，確定管理模式，調(diào)整組織體系******積點(diǎn)職務(wù)分析 6 工作日 評價崗位貢獻(xiàn)，分析薪酬?duì)顩r*建立薪酬體系 4 工作日 制定