【正文】 大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段；　　 3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。業(yè)主在 決策階段 就 委托 管理咨詢方介入項目管理 ——“ 項目全過程管理”(PM)；　　業(yè)主在 工程設計與編制預控計劃階段 才 委托 管理咨詢方介入項目管理——“ 建造全過程管理 ”(CM)；　　業(yè)主在 施工圖設計完全完成后 才 委托 管理咨詢方介入項目管理 —— 施工監(jiān)理服務 ；　　如業(yè)主 只委托 如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作 —— 階段性咨詢服務 。 工程建設項目全過程管理的六個工作階段：注意區(qū)分：（ 1） “項目生命周期 ”的四個階段／六個階段 5)動用前準備階段。4)施工階段。3)設計階段 (工程設計與計劃階段 )。2)設計準備階段。工程建設項目生命周期 18（一）項目周期 /項目階段1)初步?jīng)Q策階段。（一）項目周期 /項目階段1731 風險 /外界影響程度減低項目生命期發(fā)展規(guī)律 /特點例：一般來說，項目費用開支強度最高的階段是（ 各階段首尾銜接、以明確成果交付為標準② ）階段工作內(nèi)容。執(zhí)行和控制階段：細節(jié)設計、生產(chǎn)④ 開始階段：提出項目概念、進行項目界定、成立項目組織② D．招標采購項目資源安排情況 C．招標采購工作中里程碑事件狀況 ）。以下選項中，屬于招標采購項目管理過程中審查的內(nèi)容的是（ ），否則項目就難以順利展開。（ 10）招標采購工作先后關系的確定（ 11）招標采購項目的進度計劃制定（ 9）招標采購的費用估計（ 3）編制采購計劃應考慮的問題（ 4）編制招標采購計劃（ 5）制定招標采購的里程碑計劃（ 6）招標采購項目的工作分解（ 7）招標采購的責任分配矩陣（ 8）招標采購的人力資源計劃11招標采購項目計劃編制內(nèi)容： )從項目管理九大任務看項目管理與招標采購的關系招標采購與項目管理的關系10：　 1)招標采購；　 2)詢價采購；　 3)競爭性談判采購；　 4)議價采購；　 5)訂價采購；　 6)公開市場采購。各個任務的具體內(nèi)容以及三個層面在第三部分詳細介紹；? 　　? 注意 ：九大任務中沒有 “合同管理 ”、 “信息管理 ”和 “安全管理 ”。按照事前確定的目標和標準進行考核。2)績效溝通。四重約束：范圍、質量、時間、資源。（一） 項目71)確定項目管理目標的 范圍與重點 ；2)項目管理目標的 約束 ； (三重約束 /四重約束 )3)項目管理目標的 制定與落實 ；4)項目的 績效管理及考核 。一、項目管理與招標采購6? 項目的屬性：招標采購與項目管理的相互關系 。以各種不同的方式，包括購買、租憑、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權 ”是 “由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程。錄一、項目管理與招標采購四、貿(mào)易管理與貨物運輸五、服務項目管理5相關概念項目 項目管理 采購 招標采購項目管理工程 建設項目管理（第三章）貨物 、貿(mào)易項目管理（第四章）服務 項目管理（第五章）本科目知識框架本章分值 10%， 重點本章分值 10%，本章分值占 50%， 、 、 、 、 、 、 、 、本章分值占 15%， ， ， 本章分值占 15%， 重點4三、項目管理任務及要素二、項目決策實施過程目 招標師串講培訓招標師串講培訓天津理工大學管理學院 ：院長 教授 博士生導師公共項目與工程造價研究所 ：所長主講：國家級教學名師　尹貽林教授1相關法律法規(guī)概述專業(yè)實務串講案例題型總結相關知識點總結記憶《項目管理》專題講解2第一部分 《項目管理》專題講解3第一章 項目管理應用知識體系第二章 招標采購項目是 “為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力。 ”項目管理者對項目進行管理的行為。招標采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一 1)采購管理是項目管理的重要組成部分； 2)招標采購工作具有項目的特征和屬性。1)具有特定目標的 唯一性 ；　　 2)具有臨時的 一次性 ；　　 3)具有漸進的不斷完善的 周期性 ；　　 4)具有資源需求的多樣性；　　 5)具有不確定性或風險；　　 6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。注： “一發(fā)風一周多 ”分別對應： “唯一性 ”、 “項目發(fā)起人 ”、 “風險性 ”、 “一次性 ”、 “周期性 ”和 “多樣性 ”（二） 項目管理1)基于投資人的市場競爭因素是什么？2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么？3)各項參數(shù)應如何確定？三重約束：范圍與質量、時間和資源。1)績效管理計劃。3)績效考核與評價。4)薪酬管理。（目標管理應明確和解決的四個問題）8九大管理任務包括：? 　　 1)項目綜合管理 (又稱為 “項目整體管理 ”)；? 　　 2)項目范圍管理；? 　　 3)項目 時間管理 ；? 　　 4)項目 成本管理 ；? 　　 5)項目 質量管理 ；? 　　 6)項目人力資源管理；? 　　 7)項目溝通管理；? 　　 8)項目風險管理；? 　　 9)項目 采購管理 。項目組織結構在第二部分介紹9第一層面第二層面第三層面招標采購與項目管理的關系：（ 1） 采購管理是項目管理的重要組成部分（ 2）招標采購工作具有項目的特征和屬性。（三）項目采購：　　 1)擇優(yōu)原則；　　 2)批量原則 ； (批量原則是產(chǎn)品和服務采購的 基本原則 。3)競爭原則；　　 4)時機原則；　　 5)范圍原則；　　 6)專業(yè)原則；　　 7)方式原則 （ 1）招標采購項目背景描述（ 2）招標采購的組織方式與團隊組建招標采購項目經(jīng)理應有以下基本權限： 項目團隊組建權、財務決策權、項目實施控制權。編制依據(jù)：招標采購工作分解、采購工作進度計劃、歷史信息、人力資源安排描述。主要依據(jù)：工作分解結構、資源需求計劃、資源價格、工作持續(xù)時間、歷史信息。編制依據(jù)：時間要求 +項目采購特點 +技術經(jīng)濟條件 +限制和約束（四）招標采購12招標采購前要了解的項目背景概況 +具體特征 +利益相關者分析 +市場范圍招標采購團隊的特征具有共同明確目標 +不同部門 /專業(yè)員工組成 +角色定位與分工 +信息溝通順暢 +成員能力互補編制采購計劃要考慮的問題13招標采購項目檢查范圍：現(xiàn)狀、趨勢、里程碑事件進展狀況招標采購項目計劃檢查內(nèi)容：招標采購工作的詳細計劃、招標文件、招標采購工作進度、人員組成、風險和不確定性的判別和控制例題：招標采購經(jīng)理必須擁有（ C ABCA．招標采購工作現(xiàn)狀 B．招標采購項目未來趨勢 E．招標采購項目的盈利空間 14二、項目決策實施過程（三）工程建設項目投資決策（四）工程建設項目評價（一）項目周期 /項目階段（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式15① 計劃階段：項目規(guī)劃、制定目標、審核 /論證 /決策③ 結束階段：成果交付、總結、解體項目組織（成果保證、改進）項目生命周期的四階段劃分：項目生命周期的六階段劃分：（ 1）項目啟動 （ 2）提出項目概念（ 3）項目規(guī)劃、開發(fā)（ 4）作出相應決策（ 5）項目執(zhí)行或管理執(zhí)行（ 6）結束、終結和收尾階段單選題：按照項目生命周期一般采用的四階段劃分方式，可行性研究與論證應屬于（ C （一）項目周期 /項目階段16① 資源投入強度 :低 高 低③ ） C 決定項目 “做不做 ”的問題。 決定項目 “怎么做 ”的問題。完成項目各項 預控計劃 的編擬，確定項目的 預控指標 ，為項目的目標管理奠定較為牢固的基礎。 業(yè)主下達項目 開工令 開始直至項目竣工驗收 交付使用 全過程的控制。6)工程保修責任期。（ 2）工程建設項目生命周期的三階段、四階段劃分（ 3）工程建設項目全過程管理的六個工作階段19（一）項目周期 /項目階段工程建設項目各參與方介入項目的周期：業(yè)主對項目的介入必須是 全過程 的。管理咨詢方業(yè)主施工方 設計方 PPP等特殊的工程建設項目管理實施方式 21（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式l含義：按照項目劃分資源、相對獨立性l特征：上級對下級直接 /直線式管理l優(yōu)點：決策快、關系簡單、責權明確等l缺點：依賴個人能力、易資源浪費等l適用范圍： 無專業(yè)職能部門；項目簡單，管理團隊可勝任的項目(1)項目式組織(2)職能式組織l含義：按照專業(yè)劃分內(nèi)部管理部門、項目任務切塊負責、項目組界限不明且成員兼職l優(yōu)點：項目具體活動的專業(yè)化水平高l缺點：機構復雜、多頭管理、專業(yè)協(xié)調困難適用范圍： 有專業(yè)職能部門支持體系；同期多個專業(yè)類似項目；項目運行較規(guī)律，協(xié)調難度小，周期短；技術 /管理構成復雜，管理人員難以獨立勝任。l適用范圍： 有專業(yè)職能部門支持體系，但項目實施期長，內(nèi)部協(xié)調困難；強矩陣適合項目規(guī)模大、協(xié)調困難、項目經(jīng)理及團隊能力強的項目。適合在單位與項目兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求，且采用上述單一組織方式均不太合適的 項目或項目群 的管理。）是錯誤的。B可能不設項目經(jīng)理C職能部門參與決策 ）。B、責任明晰 ） C （ 2） 建造管理模式 CM特點：基于快速路徑法進行專業(yè)分割、依次設計和發(fā)包； CM經(jīng)理全程參與組織、協(xié)調和管理； 業(yè)主簽約 ；有助縮短建設周期；平行發(fā)包，管理協(xié)調困難（ 3） 管理承包模式 MC承擔目標責任和管理風險，作為發(fā)包和簽約主體，業(yè)主要求 MC提出保證最大工程費用。:融資 +特許運營、回收投資； PPP公私合營 :部分融資 +全部運營收益）例：在 EPC模式基礎上，業(yè)主將項目融資的責任與運營及回收投資的特許經(jīng)營權進一步賦予承包人的模式為（ BA.BOT自設管理機構平行發(fā)包模式DBB總包模式下聘用管理公司提供咨詢（側重專業(yè)分包管理）（ 7） ）（ 4）由專業(yè)項目管理單位進行管理承包（ 5） BOT、 PPP三）工程建設項目投資決策按投資主體利益私人工程建設項目公共工程建設項目社會福利工程建設項目混合性工程建設項目按投資主體利益按投資活動的內(nèi)容固定資產(chǎn)投資項目房地產(chǎn)投資項目新技術、新產(chǎn)品研制與開發(fā)等風險投資項目按行業(yè)分為工業(yè)、農(nóng)業(yè)、城市基礎設施工程建設項目 29(目前的投資與建設管理程序主要是政府對項目的行政管理程序，形成了分級、分段、分類和分項 管理的格局。30(） ABCE、深入 三）工程建設項目投資決策、決策全過程投資設想 — 機會研究 — 初步可行性研究（項目建議書） — 詳細可行性研究 — 評價 /評估 — 決策行業(yè)或部門規(guī)劃 項目建議書審批 可行性研究審批 批準建設政府投資項目審批決策程序企業(yè)投資項目決策程序投資機會研究 項目建議書（初步可行性研究） 項目方案設計與可行性研究 決定建設企業(yè)投資項目核準程序編制項目申請報告 申報 受理 委托評估 行業(yè)主管部門審核 征求公眾意見和專家評議 核準決定 異議處理（ 核準期限： 20個工作日）企業(yè)投資項目備案程序可行性研究 項目備案申請相關資料申報 政府合規(guī)性審查 發(fā)放項目備案確認書32(② 市場對投資資源配置起基礎性作用③ 實行靈活有效的投資宏觀調控原則： ① 效益原則。投資體制改革的核心目標就是要 提高投資效益 ， 效益原則 是確定我國投資體制改革目標模式的最高原則。② 市場取向原則管理方式： 審批制、核準制、備案制 三者并立的投資項目管理制度 33(三）工程建設項目投資決策34(） ACD、自我約束的企業(yè)投資制度 “誰投資、誰決策、誰受益、誰承擔風險 ”（ 四）工程建設項目評價36評 價內(nèi)容 評 價 報 表 評 價指 標 指 標 含 義 指 標應 用盈利能力項 目投 資現(xiàn) 金流量表財務 內(nèi)部收益率（FIRR） 項 目在 計 算期內(nèi) 凈現(xiàn) 金流量累計 等于零 時 的折 現(xiàn) 率 FIRR≥財務 基準收益率 項 目 財務評 價可行財務凈現(xiàn)值 （FNPV） 按照 財務 基準收益率 計 算得出的項 目 計 算期內(nèi) 凈現(xiàn) 金流量的 現(xiàn)值和 FNPV≥0項 目 財務評 價可行項 目投 資