【正文】 招標師串講培訓招標師串講培訓天津理工大學管理學院 ：院長 教授 博士生導師公共項目與工程造價研究所 ：所長主講：國家級教學名師　尹貽林教授1相關法律法規(guī)概述專業(yè)實務串講案例題型總結相關知識點總結記憶《項目管理》專題講解2第一部分 《項目管理》專題講解3第一章 項目管理應用知識體系第二章 招標采購項目管理工程 建設項目管理（第三章）貨物 、貿(mào)易項目管理（第四章）服務 項目管理（第五章）本科目知識框架本章分值 10%， 重點本章分值 10%，本章分值占 50%， 、 、 、 、 、 、 、 、本章分值占 15%， ， ， 本章分值占 15%， 重點4三、項目管理任務及要素二、項目決策實施過程目 錄一、項目管理與招標采購四、貿(mào)易管理與貨物運輸五、服務項目管理5相關概念項目 項目管理 采購 招標采購項目是 “為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力。 ”是 “由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程。 ”項目管理者對項目進行管理的行為。以各種不同的方式，包括購買、租憑、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權 招標采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一 招標采購與項目管理的相互關系 。 1)采購管理是項目管理的重要組成部分； 2)招標采購工作具有項目的特征和屬性。一、項目管理與招標采購6? 項目的屬性：1)具有特定目標的 唯一性 ；　　 2)具有臨時的 一次性 ；　　 3)具有漸進的不斷完善的 周期性 ；　　 4)具有資源需求的多樣性；　　 5)具有不確定性或風險；　　 6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。注： “一發(fā)風一周多 ”分別對應： “唯一性 ”、 “項目發(fā)起人 ”、 “風險性 ”、 “一次性 ”、 “周期性 ”和 “多樣性 ”（一） 項目71)確定項目管理目標的 范圍與重點 ；2)項目管理目標的 約束 ； (三重約束 /四重約束 )3)項目管理目標的 制定與落實 ；4)項目的 績效管理及考核 。（二） 項目管理1)基于投資人的市場競爭因素是什么？2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么？3)各項參數(shù)應如何確定？三重約束：范圍與質(zhì)量、時間和資源。四重約束：范圍、質(zhì)量、時間、資源。1)績效管理計劃。2)績效溝通。3)績效考核與評價。按照事前確定的目標和標準進行考核。4)薪酬管理。（目標管理應明確和解決的四個問題）8九大管理任務包括：? 　　 1)項目綜合管理 (又稱為 “項目整體管理 ”)；? 　　 2)項目范圍管理；? 　　 3)項目 時間管理 ；? 　　 4)項目 成本管理 ；? 　　 5)項目 質(zhì)量管理 ；? 　　 6)項目人力資源管理；? 　　 7)項目溝通管理；? 　　 8)項目風險管理；? 　　 9)項目 采購管理 。? 　　? 注意 ：九大任務中沒有 “合同管理 ”、 “信息管理 ”和 “安全管理 ”。各個任務的具體內(nèi)容以及三個層面在第三部分詳細介紹；項目組織結構在第二部分介紹9第一層面第二層面第三層面招標采購與項目管理的關系：（ 1） 采購管理是項目管理的重要組成部分（ 2）招標采購工作具有項目的特征和屬性。從項目管理九大任務看項目管理與招標采購的關系招標采購與項目管理的關系10：　 1)招標采購；　 2)詢價采購；　 3)競爭性談判采購；　 4)議價采購；　 5)訂價采購；　 6)公開市場采購。（三）項目采購：　　 1)擇優(yōu)原則；　　 2)批量原則 ； (批量原則是產(chǎn)品和服務采購的 基本原則 。 )3)競爭原則；　　 4)時機原則；　　 5)范圍原則；　　 6)專業(yè)原則；　　 7)方式原則 11招標采購項目計劃編制內(nèi)容： （ 1）招標采購項目背景描述（ 2）招標采購的組織方式與團隊組建招標采購項目經(jīng)理應有以下基本權限： 項目團隊組建權、財務決策權、項目實施控制權。（ 3）編制采購計劃應考慮的問題（ 4）編制招標采購計劃（ 5）制定招標采購的里程碑計劃（ 6）招標采購項目的工作分解（ 7）招標采購的責任分配矩陣（ 8）招標采購的人力資源計劃編制依據(jù)：招標采購工作分解、采購工作進度計劃、歷史信息、人力資源安排描述。（ 9）招標采購的費用估計主要依據(jù)：工作分解結構、資源需求計劃、資源價格、工作持續(xù)時間、歷史信息。（ 10）招標采購工作先后關系的確定（ 11）招標采購項目的進度計劃制定編制依據(jù)：時間要求 +項目采購特點 +技術經(jīng)濟條件 +限制和約束（四）招標采購12招標采購前要了解的項目背景概況 +具體特征 +利益相關者分析 +市場范圍招標采購團隊的特征具有共同明確目標 +不同部門 /專業(yè)員工組成 +角色定位與分工 +信息溝通順暢 +成員能力互補編制采購計劃要考慮的問題13招標采購項目檢查范圍：現(xiàn)狀、趨勢、里程碑事件進展狀況招標采購項目計劃檢查內(nèi)容：招標采購工作的詳細計劃、招標文件、招標采購工作進度、人員組成、風險和不確定性的判別和控制例題：招標采購經(jīng)理必須擁有（ ），否則項目就難以順利展開。 C 以下選項中，屬于招標采購項目管理過程中審查的內(nèi)容的是（ ）。 ABCA．招標采購工作現(xiàn)狀 B．招標采購項目未來趨勢 C．招標采購工作中里程碑事件狀況 D．招標采購項目資源安排情況 E．招標采購項目的盈利空間 14二、項目決策實施過程（三）工程建設項目投資決策（四）工程建設項目評價（一）項目周期 /項目階段（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式15① 開始階段：提出項目概念、進行項目界定、成立項目組織② 計劃階段：項目規(guī)劃、制定目標、審核 /論證 /決策③ 執(zhí)行和控制階段：細節(jié)設計、生產(chǎn)④ 結束階段：成果交付、總結、解體項目組織（成果保證、改進）項目生命周期的四階段劃分：項目生命周期的六階段劃分：（ 1）項目啟動 （ 2）提出項目概念（ 3）項目規(guī)劃、開發(fā)（ 4）作出相應決策（ 5）項目執(zhí)行或管理執(zhí)行（ 6）結束、終結和收尾階段單選題：按照項目生命周期一般采用的四階段劃分方式，可行性研究與論證應屬于（ ）階段工作內(nèi)容。 C （一）項目周期 /項目階段16① 各階段首尾銜接、以明確成果交付為標準② 資源投入強度 :低 高 低③ 風險 /外界影響程度減低項目生命期發(fā)展規(guī)律 /特點例：一般來說，項目費用開支強度最高的階段是（ ） C （一）項目周期 /項目階段1731工程建設項目生命周期 18（一）項目周期 /項目階段1)初步?jīng)Q策階段。 決定項目 “做不做 ”的問題。2)設計準備階段。 決定項目 “怎么做 ”的問題。3)設計階段 (工程設計與計劃階段 )。完成項目各項 預控計劃 的編擬，確定項目的 預控指標 ，為項目的目標管理奠定較為牢固的基礎。4)施工階段。 業(yè)主下達項目 開工令 開始直至項目竣工驗收 交付使用 全過程的控制。5)動用前準備階段。6)工程保修責任期。工程建設項目全過程管理的六個工作階段：注意區(qū)分：（ 1） “項目生命周期 ”的四個階段／六個階段 （ 2）工程建設項目生命周期的三階段、四階段劃分（ 3）工程建設項目全過程管理的六個工作階段19（一）項目周期 /項目階段工程建設項目各參與方介入項目的周期：業(yè)主對項目的介入必須是 全過程 的。 業(yè)主在 決策階段 就 委托 管理咨詢方介入項目管理 ——“ 項目全過程管理”(PM)；　　業(yè)主在 工程設計與編制預控計劃階段 才 委托 管理咨詢方介入項目管理——“ 建造全過程管理 ”(CM)；　　業(yè)主在 施工圖設計完全完成后 才 委托 管理咨詢方介入項目管理 —— 施工監(jiān)理服務 ；　　如業(yè)主 只委托 如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作 —— 階段性咨詢服務 。管理咨詢方業(yè)主施工方 其 介入項目 的 開始期 卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其 前置條件 —— 招標圖紙 的 完備情況 相互銜接：　　 1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段；　　 2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段；　　 3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。設計方 其起始期 往往均 是在項目 方案設計階段 甚至 可能更早 。 20（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式項目管理組織方式項目管理模式工程建設項目管理實施方式項目式組織（直線式組織）、職能式組織、矩陣式組織、組合式組織傳統(tǒng)管理模式（ DBB）、建造管理模式（ CM）、管理承包模式（ MC)、設計采購建造模式（ EPC）、設計 +管理模式（ D+M）、自設管理機構平行發(fā)包模式、委托代理式管理模式業(yè)主方自設管理機構實施管理的方式、業(yè)主委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理、業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理、由專業(yè)項目管理單位進行管理承包、BOT、 PPP等特殊的工程建設項目管理實施方式 21（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式l含義：按照項目劃分資源、相對獨立性l特征：上級對下級直接 /直線式管理l優(yōu)點：決策快、關系簡單、責權明確等l缺點：依賴個人能力、易資源浪費等l適用范圍： 無專業(yè)職能部門；項目簡單，管理團隊可勝任的項目(1)項目式組織(2)職能式組織l含義：按照專業(yè)劃分內(nèi)部管理部門、項目任務切塊負責、項目組界限不明且成員兼職l優(yōu)點：項目具體活動的專業(yè)化水平高l缺點：機構復雜、多頭管理、專業(yè)協(xié)調(diào)困難適用范圍： 有專業(yè)職能部門支持體系；同期多個專業(yè)類似項目；項目運行較規(guī)律，協(xié)調(diào)難度小，周期短；技術 /管理構成復雜，管理人員難以獨立勝任。 22l強矩陣：項目經(jīng)理主導項目管理，行使決策權，職能部門提供咨詢意見：l弱矩陣：項目部 /經(jīng)理參與協(xié)調(diào)，職能部門主導，項目經(jīng)理提出支持請求，職能部門提供指導意見 /指令。l適用范圍： 有專業(yè)職能部門支持體系，但項目實施期長，內(nèi)部協(xié)調(diào)困難；強矩陣適合項目規(guī)模大、協(xié)調(diào)困難、項目經(jīng)理及團隊能力強的項目。(3)矩陣式組織(4)組合式組織適合在單位與項目兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求，且采用上述單一組織方式均不太合適的 項目或項目群 的管理。（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式23關于職能式組織結構形式的表述，（ ）是錯誤的。 AA項目管理成員相對固定且專職 B可能不設項目經(jīng)理C職能部門參與決策 D專業(yè)間協(xié)調(diào)難度大例題：項目式組織結構形式的優(yōu)點包括（ ）。 ABCA、決策快速 B、責任明晰 C、專業(yè)協(xié)調(diào)難度小D、人員穩(wěn)定 E、資源共享適合于企事業(yè)單位內(nèi)已設立專業(yè)職能性的支持體系，且項目規(guī)模較大、外部協(xié)調(diào)困難較多、派遣的項目經(jīng)理與其管理團隊能力較強的項目管理組織方式是（ ） C （二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式24（ 1）傳統(tǒng)管理模式（設計 招標 施工 /建造 DBB）特點：業(yè)主一次招標選擇施工總包；以線形順序法為技術基礎；工作界面清晰； 特別適用于項目各個階段需要嚴格逐步審批的情況。（ 2） 建造管理模式 CM特點：基于快速路徑法進行專業(yè)分割、依次設計和發(fā)包； CM經(jīng)理全程參與組織、協(xié)調(diào)和管理； 業(yè)主簽約 ；有助縮短建設周期；平行發(fā)包，管理協(xié)調(diào)困難（ 3） 管理承包模式 MC承擔目標責任和管理風險，作為發(fā)包和簽約主體，業(yè)主要求 MC提出保證最大工程費用。 （代建制的原形）（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式25（二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式（ 4）設計采購建造模式 EPCl承包人工作范圍廣 /界面少、常采用總價包干合同；l方案圖招標，投標人負責優(yōu)化和深化；l多用于大型工業(yè)與基礎設施項目等；l派生模式（ TurnKey交鑰匙