【正文】 的方向在哪里？流程二對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的明確期望。責(zé)任 Role/purposen 由 一組工作任務(wù)群 構(gòu)成，明確并描述職位存在的 關(guān)鍵目的或原因。職責(zé) Responsibilities/n 由 一組工作任務(wù) 所構(gòu)成的一個(gè)重大的、區(qū)別化的 行為組 。 設(shè)備167。 員工167。 財(cái)務(wù)167。 人力資源167。 文件167。 產(chǎn)品167。 期望是什么 ?產(chǎn)出167。 需求是什么 ?167。167。167。167。167。167。167。167。 ，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作 中完全做到并便于檢查；中完全做到并便于檢查；167。 增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成本競(jìng)爭(zhēng)力 (成本上成本上 )240。 達(dá)到更高的效率達(dá)到更高的效率 (時(shí)間上時(shí)間上 )240。執(zhí)行的核心是三個(gè)流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)流程我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。做不好，做事不到位。遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使工作差錯(cuò)最少、效率最高，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證16根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀分類進(jìn)行量化分析u 5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做；破壞性的做；u 10％的人正在等待著什么％的人正在等待著什么 =不想做；不想做；u 20％的人正在為增加庫(kù)存而工作％的人正在為增加庫(kù)存而工作 =“ 蠻做蠻做 ”” 、 ““ 盲做盲做 ”” 、 ““ 糊做糊做 ”” ；；u 文件體系是遠(yuǎn)大制度的具體表現(xiàn)形式，員工的一切工作必須圍繞文件的編制、執(zhí)行、修改進(jìn)行。其制度化管理始于 1996年，期間經(jīng)過不斷的調(diào)整和完善。并且不輕視任何小事。執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下 ———— 流程臃腫流程臃腫平均 7天 辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經(jīng)營(yíng)部審核并修改貸款合同核價(jià)員輸入電腦并計(jì)算利率辦事組轉(zhuǎn)入信封并快遞客戶綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！組織流程臃腫會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！1234514n 聯(lián)想在 1999年進(jìn)行 ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無法深入，長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓；n 最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)；n 柳傳志在一次 “ 遵義會(huì)議 ” 上雷霆震怒： “ （ ERP）必須做好，做不成，我會(huì)受很大影響，但我會(huì)把李勤（當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！ ” 李勤當(dāng)即站起來： “ 做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉！ ” 。在等待的 7天中，銷售代表和顧客誰也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè) “ 碼頭” ，電話詢問也不得而知。 ......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動(dòng)，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與執(zhí)行力管理體系相適應(yīng)體系相適應(yīng)216。 如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功如何在企業(yè)的執(zhí)行過程中不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略方向，確保執(zhí)行成功216。10個(gè)人問題企業(yè)組織問題企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急－構(gòu)建執(zhí)行力體系216。成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。n 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。n 光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和 3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。n 戰(zhàn)略靠執(zhí)行，執(zhí)行靠制度，制度靠流程8n 國(guó)外靠執(zhí)行力最成功的例子是沃爾瑪百貨 (walMart)，百貨業(yè)在美國(guó)早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下 ———— 企業(yè)管理中最大的黑洞企業(yè)管理中最大的黑洞7企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)n 根據(jù)權(quán)威人士 的 統(tǒng)計(jì) ，一 家企業(yè) 的成功 ：n 30%靠策略n40%靠執(zhí)行力n 其他 30%呢 ?當(dāng)然 就是 運(yùn)氣 。n　在現(xiàn)實(shí)中，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種 種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問題所困擾； 當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺，領(lǐng)導(dǎo)者們只是覺 得，自己總是被一些瑣碎而又突發(fā)的事情 弄得焦頭爛額，他們常常如此感嘆： “ 是啊，可又怎么辦呢？ ”n　其實(shí)他們都沒從理論上認(rèn)識(shí)到： 這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。然而顧客卻必須為 15%的價(jià)值，向公司支付 100%的貨幣?？?，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折謠言。而劃之地進(jìn)行。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大。 競(jìng)爭(zhēng)使得邊際利潤(rùn)下降 167。 已有的優(yōu)勢(shì)難以保持長(zhǎng)久 167。 經(jīng)濟(jì)全球化 167。 競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈 167。 167。打造高效執(zhí)行力組織打造高效執(zhí)行力組織 ———— 構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系構(gòu)建企業(yè)執(zhí)行力體系中國(guó)人民大學(xué)公共管理碩士中國(guó)人民大學(xué)公共管理碩士唐加文唐加文二ＯＯ五二ＯＯ五 年年 八月八月內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)內(nèi)容目錄與課程目標(biāo)主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：n 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的企業(yè)變革n 中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況中國(guó)企業(yè)目前面臨的情況n 唐加文對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)唐加文對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的認(rèn)識(shí)協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：協(xié)助學(xué)員了解企業(yè)執(zhí)行力體系具體構(gòu)建包括：n 唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架n 唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建步驟n 唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建關(guān)鍵及注意事項(xiàng)2沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力沒有執(zhí)行力，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力———— 中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀中國(guó)企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引起的企業(yè)變革 在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)在整個(gè)商業(yè)社會(huì)，關(guān)注結(jié)果的趨勢(shì)都在增長(zhǎng)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榈玫浇Y(jié)果越來越難。 顧客更識(shí)貨、更挑剔 167。 每個(gè)人都變得更有效率 167。 產(chǎn)品的生命周期越來越短 167。 產(chǎn)品走向市場(chǎng)的時(shí)間縮短了 167。 顧客的需求對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力4迅速的迅速的 逐步的逐步的改進(jìn)改進(jìn) :?改進(jìn)流程改進(jìn)流程?新的管理軟件新的管理軟件重組：重組：? 合并、分立合并、分立? 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟重新定位重新定位 :?綜合成本管理綜合成本管理?綜合質(zhì)量管理綜合質(zhì)量管理變革變革 :? 價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì)? 企業(yè)文化重新定企業(yè)文化重新定位位速度速度戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)術(shù)上的戰(zhàn)略上的戰(zhàn)略上的程度程度這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變這些動(dòng)力激發(fā)了哪些轉(zhuǎn)變5中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的狀況n 許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐，議而不決，光說不練，流于“口號(hào)管理口號(hào)管理 ”，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將，策略、愿景沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上，也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。n 同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的同時(shí)，幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人，他們是高談闊論的思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，思想家，他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者；他們常常身居中層要職，卻將自己的卻將自己的 ““ 職責(zé)范圍職責(zé)范圍 ”” 視為視為 ““ 勢(shì)力范圍勢(shì)力范圍 ”” ；他們左右逢源關(guān)心每；他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布一個(gè)人和事，卻最擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非，散布謠言。有意思的是，恰恰是這種人，常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣，或是因?yàn)樗麄兊募鹊美媸軗p，或是不愿接受挑戰(zhàn)。6n 曾經(jīng)有一家權(quán)威公司做過一項(xiàng)調(diào)查：整整一年時(shí)間里，許多公司只有 15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù)，其余 85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒有意義；n 換言之，公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了，此時(shí)企業(yè)組織變成了 “ 為了存在而存在 ” 而不是 “ 為了顧客而存在 ” 。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn)，是企業(yè)管理中最大的黑洞。n 運(yùn)氣無法教 ，但策略和 執(zhí)行力卻 可以 言傳 。n 但是，沃爾瑪百貨的創(chuàng)辦人山姆沃頓 (sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。n 除此之外，沃爾瑪百貨還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球 500強(qiáng)企業(yè)榜首。 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。 國(guó)外成功企業(yè)的例子國(guó)外成功企業(yè)的例子 ———— 沃爾瑪百貨沃爾瑪百貨9國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子國(guó)內(nèi)成功企業(yè)的例子 ———— 臺(tái)灣富士康臺(tái)灣富士康n 執(zhí)行力：執(zhí)行力： 軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗軍事化管理打贏商場(chǎng)硬仗 n 執(zhí)行力（ E） =速度（ S） +準(zhǔn)度（ A） +精度 (P)；n 上行下效，就是富士康的文化；n 走出實(shí)驗(yàn)室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律；n 系統(tǒng) =流程 +表單；n 2023年 7月為攻下當(dāng)時(shí)全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的 G5，郭總裁親自坐鎮(zhèn)沖壓現(xiàn)場(chǎng)辦公，為完成這一世界最美外觀機(jī)殼的制造顯示出強(qiáng)大的執(zhí)行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。 如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面如何擬定一個(gè)從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、能力提升、績(jī)效考核、價(jià)值共享等多方面緊密配合的整體方案緊密配合的整體方案216。 如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整如何打造一個(gè)高效的執(zhí)行力管理體系，以應(yīng)對(duì)不同時(shí)期戰(zhàn)略的調(diào)整216。 如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益如何建立一個(gè)有效的價(jià)值共享機(jī)制，持續(xù)激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造效益11唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架唐加文執(zhí)行力體系構(gòu)建框架12執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下 ———— 缺乏規(guī)范化、表單化管理缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對(duì)公司管理狀況評(píng)價(jià) ： “ 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。 ”請(qǐng)猜猜這是哪家企業(yè)？—— 華為任正非缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！缺乏規(guī)范化、表單化管理會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！13 IBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略可謂天下一流，但在 20世紀(jì) 90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，其原因系統(tǒng)而復(fù)雜，但我們可以通過其信貸公司以觀窺豹： 　　之前這一流程長(zhǎng)則兩星期，平均花費(fèi) 7天（后來的 “ 綜合辦事員 ” 僅 4個(gè)小時(shí)就能完成）。于是沒有耐心等待的顧客，最后都離 IBM而去。 執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下 ———— 執(zhí)行不力執(zhí)行不力當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任當(dāng)組織流程和人員能力都具備時(shí)，人員責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！意識(shí)不強(qiáng)也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力低下！15流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ)流程和制度的完善：執(zhí)行力基礎(chǔ) 　 1993年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主道格拉斯諾斯認(rèn)為 —— 制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性制度的主要作用是消除或降低社會(huì)交往中的不確定性1998年《遠(yuǎn)大宣言》有如此描述 ——以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，以制度為行動(dòng)指南的管理方針，永不草率行事，并且不輕視任何小事。創(chuàng)業(yè)于 1988年的遠(yuǎn)大中央空調(diào)有限公司專門生產(chǎn)中央空調(diào)產(chǎn)品，目前擁有約20億。凡是企業(yè)活動(dòng)中能程序化的，遠(yuǎn)大幾乎都以文件的形式程序化了。遠(yuǎn)大的制度化管理，不僅在于其體系的完成，涉及的細(xì)微，更為突顯的是制度在遠(yuǎn)大的執(zhí)行力度； 1800多人的遠(yuǎn)大企業(yè)目前共有制度 5000多條，公司專門設(shè)有以張躍為首的制度統(tǒng)籌委員會(huì)。10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) =在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；在做，而是負(fù)效勞動(dòng)；u 40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 =想做，而不會(huì)正確有效地做；想做，而不會(huì)正確有效地做；u 只有只有 15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高 =做不好，做事不到位。中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀17缺乏正確有效做事方法盲做 績(jī)效不好不想做 負(fù)效勞動(dòng) 無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度缺乏執(zhí)行流程、制度、方法、方法執(zhí)行策略執(zhí)行策略不明確不明確執(zhí)行能力執(zhí)行能力不夠不夠責(zé)任心不責(zé)任心不夠夠信息溝通信息溝通不暢不暢末位淘汰末位淘汰對(duì)象對(duì)象中國(guó)企業(yè)